Agentes de cambio: “el cambio que queremos ver”

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“Lo único constante es el cambio”, afirma el antiguo adagio. Y tiene razón, ya que incluso en los cambios positivos suelen presentarse situaciones estresantes, simple y llanamente porque nos enfrentamos a algo que desconocemos y que encierra escenarios inexplorados. De ahí aquello de “más vale malo por conocido…”, otra frase culturalmente arraigada que ejemplifica el rechazo por lo nuevo.

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El poder del pensamiento positivo en las organizaciones

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Algunas ventajas estratégicas indiscutibles en las organizaciones actualmente son su capacidad de adaptación al cambio, la flexibilidad y resiliencia. Todas estas capacidades aumentan en un ambiente abierto y positivo, aunque paradójicamente el “pensamiento positivo” por décadas no es algo muy bien visto en las organizaciones. Ser “positivo” en las organizaciones muchas veces es interpretado como algo “negativo”, superfluo, incluso indeseable, más aún si estamos orientados a resultados alineados al negocio, pues “no hay tiempo de ser amables”, permisivos o tolerantes, afirman algunos.

Ser positivo no es sinónimo de ser conformista o tolerante con el trabajo mediocre, sino al contrario: esta actitud obliga a un individuo a observar constantemente puntos de mejora y retroalimentarse efectivamente. Las personas con pensamiento positivo no necesariamente son felices todo el tiempo, ni ven el mundo con un tinte rosa; más bien experimentan múltiples emociones tanto positivas como negativas. Lo diferente es cómo asimilan el día a día y la óptica que tienen de la situación.

De este modo, así como encontramos personas positivas, podemos encontrar en las empresas orientaciones en su cultura que tengan este sesgo, reflejada en su actuar cotidiano, en la toma de decisiones, y principalmente en su forma de comunicarse.

Cómo generar un pensamiento positivo en la organización

Los viejos y arraigados hábitos son muy difíciles de cambiar de la noche a la mañana, pero ésta no tiene que ser una tarea imposible, debemos reconocer que nuestra tendencia natural es tratar de ser “realistas”, “esperar lo peor”, y pocas veces nos damos el tiempo para visualizar otros escenarios.

Lo primero para generar un cambio de pensamiento es querer cambiar, después planear e involucrar a la gente adecuada, para luego establecer pequeñas metas e iniciar poco a poco.

Alguno de los puntos a tomar en cuenta cuando decidimos cambiar el pensamiento positivo en nuestro equipo u organización pueden ser:

  1. Cambiar el lenguaje: todo comienza en la forma como nos comunicamos. Es la condición más rápida para permear este nuevo cambio de enfoque, por ejemplo, cambiando frases como:

“Es tu problema” por “tenemos un reto”.

“Problema” por “área de oportunidad”.

“No se puede” por “intentemos cosas diferentes”.

“Siempre nos sale mal” por “esta vez será diferente”.

  1. Enfocarnos en nuestras fortalezas:

Enfocar nuestros esfuerzos en reconocer tanto las fortalezas del individuo como de la organización, así como enunciar y valorar lo positivo.

  1. Buscar oportunidades de reencuadre:

Todos somos buenos en encontrar “el negrito en el arroz”, de listar todo lo que pudiera salir mal, motivos para no hacer las cosas, etc. Pero es mejor “re encuadrar” situaciones, esto es, detenernos, dar un paso atrás ante una situación, tomar perspectiva y ver todos los escenarios posibles para elegir un enfoque positivo de la realidad.

  1. Valorar el trabajo en equipo:

Todos sabemos la importancia del trabajo en equipo, conocemos sus ventajas y lo necesario que es, pero poco hacemos para fomentar una verdadera labor conjunta.

  1. Estrés positivo

El estrés es causado principalmente por situaciones de incertidumbre. Es importante ver el stress como algo positivo, algo que nos mueve e impulsa. Las situaciones de estrés son inevitables en el día a día, lo que es evitable es la manera en cómo las enfrentamos

Altos niveles de estrés y presión producen resultados de muy corto plazo y costos ocultos, así como falta de compromiso y propensión a ocultar errores.

Entre los beneficios de construir, formar y mantener organizaciones con pensamiento positivo tenemos la preparación de “tierra fértil” para motivar el cambio, ya sea provocado o necesario; mejorar dramáticamente el clima organizacional; incrementar el compromiso de los colaboradores hacia la organización y entre ellos mismos; reducir el estrés “negativo”; optar por un aprendizaje sistemático, ya que un ambiente de confianza mejora los niveles de salud general y reduce el ausentismo y la rotación de personal.

Como individuos también podremos tener un programa personal de pensamiento positivo con pequeños cambios que nos hagan sentir mejor, por ejemplo:

  • Iniciar buenos hábitos: comer y dormir bien, hacer ejercicio regularmente, ser agradecido.
  • Observar tus pensamientos.
  • Mejora tu puntualidad.
  • Ten refuerzos positivos.
  • Identifica un grupo de apoyo.

Las personas positivas son creativas por naturaleza, buscan y encuentran soluciones diversas, ven los obstáculos de diferente manera. Para ellas una barrera no es un obstáculo sino una plataforma para tomar impulso.

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Administración del cambio en los proyectos

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Lo único constante es el cambio. Por ello, hoy más que nunca la administración del cambio (Change Management) debiera ser una práctica cotidiana en nuestras organizaciones. Y no sólo porque sus principales objetivos son maximizar los beneficios de dicho cambio y evitar cualquier impacto negativo sobre todo en el equipo, costo o reproceso asociados, sino porque, inevitablemente, en nuestras organizaciones viviremos o “sufriremos” todo tipo de cambios, estemos preparados o no.

En la administración de proyectos, los cambios no sólo son algo útil, sino que son esperados y, muchas veces, provocados por el proyecto.

Una de las principales responsabilidades de un Project Management es la administración del cambio en los proyectos, pero es común que la visión de éste se quede corta administrando “cambios” que impactan en alcance, tiempo o costo del proyecto y dejen de lado la administración del cambio organizacional que trae consigo la consecución de un proyecto, pudiendo tener una buena gestión del proyecto y muy mala gestión del cambio organizacional.

Esta gestión del cambio organizacional, si bien puede ser o no responsabilidad directa del líder, deberá estar considerada en cualquier plan de proyecto, con recursos, presupuesto y apoyo de la Alta Dirección que garantice una gestión adecuada.

Un proceso de cambio mal manejado puede ser la sentencia de muerte de numerosos proyectos por el desgaste que se produce entre los miembros de la organización.

Una de las teorías más importantes sobre la gestión del cambio y aun vigente es la de John Kotter, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, quien en su libro Leading Change menciona los siguientes ocho pasos para lograr el cambio:

  1. Establecer el sentido de urgencia

Es importante hacer notar la necesidad del cambio y la importancia de actuar, Kotter menciona que al menos el 75% del equipo directivo debe estar convencido del cambio, lo que implica dedicar tiempo a crear ese sentimiento de urgencia.

Este convencimiento se debe esparcir en toda la organización por medio de los líderes, para crear en las personas la curiosidad necesaria y la motivación para mover a la organización.

  1. Formar una coalición potente

Ensamblar un grupo con poder suficiente para encabezar los esfuerzos de cambio, que conozca las metas, tiempos y costos, que trabaje en equipo, que represente a todas las áreas que estén involucradas,  y que le dé al proyecto una mayor probabilidad de éxito.

  1. Crear una visión

Cuando se dispone de una visión clara de cuál es el estado futuro que se desea alcanzar, el cambio se simplifica y es posible generar las estrategias necesarias para alcanzar esta visión.

  1. Comunicar la visión

La visión debe comunicarse con frecuencia y con fuerza desde la Alta Dirección, asegurándonos que ésta sea completamente clara para todos los miembros.

Comprender la visión debe generar el compromiso en cada miembro para que se materialicen los esfuerzos en los tiempos establecidos. Es necesario conocer con certeza “qué” es lo que se espera y “cuándo” de cada una de las personas involucradas en el éxito del proyecto.

  1. Autorizar a otros para actuar en la visión

Identifique a las personas motivadas por el cambio, reconózcalas y déjelas actual a favor del proyecto; revise si es necesario deshacerse de los obstáculos para el cambio, o si requiere cambiar sistemas o estructuras que dificulten seriamente la visión. Convenza de los beneficios, sea creativo.

  1. Asegurar triunfos a corto plazo

Para aprovechar la motivación producida al conseguir resultados, parte de éstos deben llegar en una fase temprana. De esta forma, se vencerán las resistencias de la gente crítica y negativa.

Busque metas a corto plazo exitosas, reconozca el esfuerzo y comuníquelo, motive al equipo por medio del éxito.

  1. Planear mejoras de desarrollo visibles.

El proyecto es un camino de aprendizaje, en donde cada victoria es una oportunidad para evaluar y determinar cómo se puede hacer mejor. No deseche ideas nuevas, ¡incorpórelas para mejorar! Aproveche la inclusión de nuevas personas al proyecto para crear y refrescar promotores del cambio.

  1. Consolidar los beneficios y producir más cambios

Para que cualquier cambio perdure en la organización, debe incorporarse al núcleo de ésta. Debe estar en los planteamientos estratégicos, en la política de calidad, en los procedimientos operativos, en toda la información corporativa.

Todos los líderes de la empresa deben seguir apoyando el cambio, tanto los líderes originales como las nuevas incorporaciones.

Platique, cuente las historias de éxito y reconozca el esfuerzo de todos los involucrados.

Lo bueno de la gestión del cambio

  • Obtendrá mayores beneficios y en menor tiempo.
  • Menor desgaste organizacional.
  • Menores costos.
  • Aprendizaje.
  • Incremento de la satisfacción de colaboradores.
  • Mejor clima organizacional.
  • Certidumbre.

Actividades fundamentales del Change Management en los proyectos:

  • Es necesario definir el cambio y su posible impacto, así como preparar diferentes escenarios.
  • Se requiere planeación.
  • Hacer un presupuesto.
  • Comunicar.
  • Habilitar para el cambio.
  • Reconocer beneficios.

Los cambios son inevitables y muchas veces necesarios. Obligarnos a salir de nuestra zona de confort de forma controlada conlleva grandes beneficios y exige un esfuerzo en todos los niveles de la organización

La formación y empoderamiento de agentes de cambio, así como una visión clara, estratégica y bien fundamentada serán la plataforma donde nos apoyaremos.

Finalmente, se debe tener en cuenta que la comunicación y los éxitos constantes darán el impulso necesario para construir, anclar el cambio y formar la cultura que necesitamos.

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¿Cómo formar a nuestro equipo en la orientación al servicio?

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Por años he tenido el privilegio de dirigir grandes equipos. Tal vez no han sido numerosos ni los más rápidos o innovadores, pero sí con una gran actitud de servicio que se ha reflejado en el ambiente y que ha sido reconocida por clientes internos, externos e incluso proveedores.

No es una tarea sencilla, pero ha valido la pena y ha sido nuestro principal diferenciador al definirnos como un área de servicio que genera valor al negocio. Esto ha permeado positivamente y alcanzado a otros equipos e, incluso, a otras empresas y probablemente sea una de las principales ventajas competitivas que se han sostenido a lo largo del tiempo.

Siendo una competencia personal y profesional, la orientación al servicio es un valor que todos apreciamos cuando lo recibimos, pero en el que poco invertimos cuando lo queremos desarrollar, ya sea en nosotros mismos o en nuestros equipos.

Existen habilidades como liderazgo, creatividad, negociación que parecieran más importantes, aunque no lo son si no van acompañadas con una buena actitud.

Tener orientación al servicio supone la firme convicción de ayudar, implica interés por conocer las necesidades y expectativas de las personas. Se trata de una actitud proactiva, de respeto, responsabilidad, diligencia y amabilidad. Y aunque podría suponerse que la práctica continua requiere gran cantidad de tiempo y esfuerzo, lo cierto es que, al formar este hábito en nuestros equipos, no sólo se superan las expectativas sino que se generan sinergias que nos permiten anticipar problemas y resolverlos de forma más eficiente, y se disminuyen las quejas, reprocesos y solicitudes.

Características de la orientación al servicio

La orientación al servicio comprende una serie de habilidades, que se aplican no sólo para nuestros clientes externos, sino también internos y en nuestro día a día en la interacción con otros miembros del mismo equipo. Sus características son:

  • Escucha activa: Una buena comunicación se basa en la escucha activa. Está se refiere no sólo a escuchar lo que otra persona expresa explícitamente sino también a poner atención en su lenguaje corporal, tales como las emociones y gestos.
  • Genuino interés por las personas: Además de escuchar y comprender las necesidades de los demás, se requiere el compromiso por resolver, dar seguimiento o dar una respuesta concreta a esas necesidades.
  • Empatía: Este concepto, relativamente nuevo, se refiere a una habilidad tanto cognoscitiva como emocional del individuo, en la cual éste es capaz de ponerse en la situación emocional del otro.

Consiste en no minimizar o sobreactuar ante un problema, sino más bien comprender e involucrarse en su solución.

  • Cumplir las promesas: Lo cual significa respetar el tiempo dedicado tanto del cliente como de uno mismo; desarrollar alternativas viables y concretas, y tener una comunicación continua sobre el ritmo y la secuencia de los compromisos, el cumplimiento de acuerdos, y valorar los posibles cambios en los planes de forma conjunta y consensada.
  • Saber decir “no”: La asertividad es la habilidad personal que nos permite expresar directamente los propios sentimientos, opiniones y pensamientos y defender nuestros derechos en el momento oportuno, de la forma adecuada, sin negar ni desconsiderar los sentimientos, opiniones, pensamientos y derechos de los demás. Generar falsas expectativas genera problemas y es lo opuesto a un servicio eficiente.
  • Creatividad: Una persona creativa busca soluciones diferentes para manejar situaciones imprevistas. En el servicio al cliente, esto se traduce en ofrecer diferentes soluciones o en hacer las preguntas correctas para generar ideas.
  • Ser honesto: Admitir los errores incluso cuando nadie se ha dado cuenta de ellos es básico para una buena relación. Implica también un lenguaje claro y positivo para construir y mantener la confianza y es el cimiento de la credibilidad del equipo.

Cómo formar a nuestros equipos

Comience definiendo la orientación al servicio como un valor. No podemos suponer lo que es importante. Debemos ser claros al definir el servicio como uno de los valores del equipo, establecer con claridad el comportamiento que se espera y cuáles conductas no serán toleradas. Otras sugerencias para formar equipos son:

  • Contar historias (Story telling): Esta actividad es todo un arte y constituye un aspecto fundamental para la cultura del equipo, ya que permite transmitir valores y conocimiento y genera un vínculo emocional y de identificación. Es por ello que debemos contar historias con las que nuestro equipo se identifique y que sean modelo de lo que se espera y lo que no.
  • Congruencia: Como líderes, debemos seriamente predicar con el ejemplo, vivir la orientación al servicio día con día y en todo momento.
  • Coaching: El cual es un acompañamiento para el logro de metas. En este caso la meta será la orientación al servicio
  • Cero tolerancia: Todo lo que realmente importa requiere tiempo y dedicación. Este punto es medular, pues cada vez que se presente un comportamiento no tolerado, debemos actuar de inmediato y corregir en forma adecuada
  • Recibir la misma atención: Es importante vivir el valor, por ello debemos exigir dentro de nuestro equipo y de otras áreas el mismo nivel de servicio.
  • Reconocer y valorar: La orientación al servicio es valiosa para la organización, para el equipo y para cada uno de nosotros; nos hace ser mejores personas y trae por sí misma múltiples beneficios, pero no por ello dejemos de reconocer el trabajo de cada uno de los miembros de nuestro equipo
  • Empoderar: Para dar un buen servicio es necesario tomar decisiones de forma rápida, resolver problemas y dar alternativas siempre respaldadas por la dirección. En ocasiones, estas alternativas de solución pueden ser flexibles a políticas y procesos, por lo que debemos orientar a nuestro equipo
  • Medir y mejorar: Lo cual significa monitorear el nivel de servicio, evaluar con frecuencia los servicios otorgados, preguntar cómo se pueden mejorar, y cerrar el círculo donde la atención de la necesidad, el servicio y la percepción del cliente sean satisfactorias.

En un equipo de trabajo maduro los integrantes confían en cada uno de sus miembros, la orientación al servicio también revela madurez. Recuerda que no importa que seas el mejor líder con las personas más capaces; si no tienen en tu equipo el valor del servicio, poco importarán todas las demás capacidades.

La interacción del día a día es lo que las personas recuerdan, incluso mucho más que los malos resultados. Siempre debemos buscar la excelencia en todo. Ten presente que la orientación al servicio no sólo logrará conformar un mejor equipo sino también buenas personas; sigamos pues la regla de oro: “Trata a las personas como te gustaría ser tratado”.

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Incrementa el salario emocional de tu equipo

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logo-15-años-CIO-Mexico-215x173Ante la escasez de talento, sobre todo en las áreas de Tecnologías de la Información, es imperativo encontrar otro tipo de beneficios, compensaciones y valores agregados en las empresas y sin duda el CIO juega un papel fundamental en la promoción, desarrollo y mejora de estos beneficios intangibles. Hoy no sólo trabajamos para ganar dinero: buscamos un espacio donde nos sintamos cómodos, seguros, reconocidos y, sobre todo, valorados.

eyenda-con-que-emociones-pagasEl sueldo va dejando de ser un gran diferenciador en las ofertas del mercado laboral, principalmente para las nuevas generaciones, que buscan desarrollarse tanto personal como profesionalmente y que constituyen un porcentaje importante de colaboradores en nuestras empresas y muy probablemente en nuestras áreas. A esto se le conoce como “salario emocional”, un término que ha existido desde hace mucho tiempo en las organizaciones, sobre todo en las de tipo familiar, y que se refiere a todas aquellas retribuciones no económicas que incentivan e impactan de forman positiva a los colaboradores de una empresa.

Este tipo de incentivos son motivadores de mucho más largo plazo, de acuerdo con Juan Antonio Pérez López, profesor del IESE Business School de la Universidad de Navarra. “La motivación de una persona para realizar una acción puede ser conceptualizada como el atractivo que le impulsa a realizarla, dado el valor que el sujeto alcanza al ponerla en práctica”, afirma el catedrático y señala que existen tres tipos de motivaciones o motivos:

Motivación extrínseca. Es la satisfacción personal que provoca la reacción del entorno, este tipo de motivación puede ser la retribución monetaria por la labor encomendada.

Motivación intrínseca. Consiste en el nivel de satisfacción para quien actúa, independientemente de los efectos externos de la acción; por ejemplo, la satisfacción que tiene un colaborador por el gusto de realizar la tarea en sí misma.

La motivación trascendente. Resulta de la satisfacción que se produce en otras personas. Este tipo de motivación se produce cuando la labor que realizamos impacta positivamente a personas con las cuales tenemos afinidad, por ejemplo.

Beneficios del salario emocional

Existen múltiples beneficios cuando la organización y el líder generan y ofrecen este tipo de “salario emocional”, algunos de los cuales pueden ser:

  • Incremento de la productividad del colaborador.
  • Generación de lealtad tanto para el líder como para la empresa.
  • Reducción de costos por rotación.
  • Mejor ambiente de trabajo.
  • Colaboración entre el equipo.
  • Satisfacción de clientes y usuarios.

Algunos ejemplos de salario emocional son;

  • Desarrollo Profesional.
  • Nuevos y constantes retos.
  • Exigencia del líder de acuerdo al potencial del individuo.
  • Capacitación.
  • Coaching.
  • Retroalimentación efectiva y constante.
  • Oportunidades reales de crecimiento.

Conciliar la vida profesional con la personal/familiar

  • Orientación a resultados.
  • Horario flexible.
  • Trabajar desde casa.
  • Días libres.
  • Jornada reducida.
  • Vacaciones extras o permisos sin goce de sueldo.

Ambiente de trabajo

  • Reglas claras.
  • Equidad laboral.
  • Transparencia.
  • Comunicación efectiva.
  • Cultura de la empresa.

Otros

  • Compensación total.
  • Otros beneficios.
  • Orgullo de pertenencia.
  • Actividades sociales y de voluntariado.

Cada día es más común saber que una persona “no renuncia a su trabajo, sino que renuncia a su jefe”. Por ello, incrementar el salario emocional de nuestros colaboradores es una tarea en la agenda diaria del CIO.

Retribuir al colaborador exclusivamente con dinero hará una relación puramente mercantilista y al colaborador un mercenario del mejor postor, lo cual no es muy difícil de obtener para perfiles de alto desempeño, pero que en el largo plazo no será redituable ni para el colaborador ni para la empresa.

El psicólogo estadounidense Frederick Herzberg (1923-2000), célebre por sus aportaciones para las áreas de recursos humanos y motivación laboral, formuló la “Teoría de los dos factores” para explicar mejor el comportamiento de las personas en el trabajo: los factores de higiene o extrínsecos, y los motivacionales o intrínsecos.

Según la investigación de Herzberg, cuando los factores higiénicos son óptimos se evita la insatisfacción de los empleados; y cuando los factores de higiene faltan, provocan insatisfacción. Los factores motivacionales sobre el comportamiento de las personas son mucho más profundos y estables cuando son óptimos. Estos factores ayudan a aumentar la satisfacción del individuo, aunque tienen poco efecto sobre la insatisfacción.

Entre los factores de higiene podemos mencionar a:

  • Los factores económicos: sueldos, salarios, prestaciones.
  • Las condiciones laborales: iluminación, temperatura y entorno físico adecuados.
  • Seguridad: reconocimiento antigüedad, gestión de quejas, justicia, políticas y procedimientos adecuados.
  • Factores sociales: oportunidades de interacción.
  • Categoría: beneficios de acuerdo con el perfil del puesto.

Por su parte, los factores de motivación se constituyen por:

  • Un trabajo estimulante: posibilidad de manifestar la propia personalidad y desarrollarse plenamente.
  • Un sentimiento de autorrealización: certeza de contribuir para algo de valor.
  • El reconocimiento por una labor bien hecha: confirmación de que ha realizado una labor importante.
  • Logro o cumplimiento: es decir, la oportunidad de llevar a cabo cosas importantes.
  • Una responsabilidad mayor: nuevas tareas y labores que amplíen el puesto.

Como líderes de las áreas TI debemos vigilar el cumplimiento de los factores de higiene y proponer los factores de motivación que forman parte del salario emocional.

Desde mi punto de vista, este tipo de salario (constituido por factores motivacionales, intrínsecos, trascendentales) es uno de los principales componentes para la retención de talento. Si logramos comprometernos con nuestros colaboradores, la compensación pasará a segundo término teniendo en cuenta que este “salario emocional” deberá estar siempre soportado por un salario monetario competitivo (factor de higiene).

Atraer, desarrollar y retener el mejor talento en nuestras organizaciones no es tarea exclusiva de las áreas de Recursos Humanos. Como líderes debemos vincularnos con nuestro equipo, conocer sus intereses y necesidades tanto profesionales como personales, así como su plan de vida y las metas que tienen a corto, mediano y largo plazo.

Para finalizar, es preciso hacer hincapié en que la verdadera lealtad no se puede comprar con dinero; incluso intentarla conseguir de esta manera puede ser contraproducente. La lealtad se paga con lealtad y una de las maneras de demostarla es incrementando el salario emocional en nuestra área.

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