(Video) La Transformación Digital en México – 2a parte

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logo-cio-15-anos-215x173En la segunda y última parte de este Reporte Especial en video se exponen los riesgos y obstáculos más comunes para lograr la Transformación Digital, hacia dónde se enfocará la inversión de las organizaciones en México para alcanzar este cambio organizacional y presentamos algunos casos de experiencias prácticas, en voz de sus protagonistas.

 

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(Video) La Transformación Digital en México – 1a parte

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video1-transformacion-digital-en-mexico

logo-cio-15-anos-215x173¿Cuál es el camino más adecuado para alcanzar la tan multicitada Transformación Digital en nuestro país? En la primera parte de este Reporte Especial en video, CIO México conversó con firmas de análisis y consultoría, empresas proveedoras y directivos de TI de organizaciones que han incursionado en la Transformación Digital para saber qué factores de negocio impulsan su adopción, qué aspectos debe abarcar este proceso y por dónde empezar?

Ver el Reporte Especial – La Transformación Digital en México: un concepto en busca de aplicación

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BMC lanza nuevas capacidades para BladeLogic Threat Director

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Durante el BMC Engage, realizado en Las Vegas, la firma realizó el anuncio de extensiones para su solución BladeLogic Threat Director, lo que permitirá a las organizaciones enfrentar dos de los problemas más importantes en las estrategias de seguridad actuales: puntos ciegos y procesos aislados.

La integración de la solución con BMC Discovery permite la rápida identificación de activos inseguros y proporciona visibilidad crítica en las dependencias de aplicaciones para que los equipos de operaciones puedan anticipar mejor el impacto de las acciones sobre los usuarios finales.

Con la integración de la solución BladeLogic Network Automation de BMC, las organizaciones ahora pueden acelerar y escalar las operaciones de seguridad y, al mismo tiempo, cerrar la puerta a las vulnerabilidades conocidas, tanto para servidores como para redes.

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Bill Berrutti, presidente de Administración de Nube y Automatización del Centro de Datos de BMC.

“En la seguridad empresarial, hay una desconexión real entre la identificación de problemas y la forma de solucionarlos. La mayoría de las organizaciones enfrenta los problemas desde la perspectiva tradicional: una serie de arranques y detenciones definidos, sin compartir información entre los pasos”, declaró Bill Berutti, presidente de Administración de Nube y Automatización del Centro de Datos de BMC.

Uno de los factores más importantes que impulsan la incapacidad de las organizaciones para defenderse correctamente frente a las vulnerabilidades de seguridad, sigue siendo la falta de integración y coordinación entre la seguridad y las operaciones. Si se aprovechan las capacidades de automatización de TI, los líderes pueden facilitar la integración y coordinación entre los equipos de seguridad y operaciones (SecOps, Security and Operations) para adquirir un enfoque proactivo y proteger los servidores y las redes, una inquietud importante, ya que las empresas buscan acelerar el negocio digital.

La solución BladeLogic Threat Director permite la automatización que integra de forma nativa los datos de análisis de vulnerabilidades con los datos de operaciones y, finalmente, permite tomar medidas correctivas aceleradas y de calidad empresarial para servidores y redes.

Según la reciente encuesta de BMC y Forbes Insights, el 97 % de los ejecutivos esperaba ver un aumento en la cantidad de intentos de violación de datos en los próximos 12 meses.

Mediante el panel, se crea un diálogo abierto para que ambos equipos alinien las prioridades y, al mismo tiempo, resuelvan los tickets abiertos que nunca parecen tener conclusión.

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Las 11 mejores prácticas de CRM

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Actualmente, la mayoría de las compañías tienen algún tipo de software que las ayuda a mantener un registro y una administración de sus clientes. Y, aunque es importante tener un sistema para capturar los datos de los clientes, especialmente en el mundo multicanal de hoy, tener una base de datos de los nombres de los clientes, información de contacto e historial de compras no es suficiente. Si realmente valora a sus clientes, necesita no solo centrarse en la administración de clientes, sino en construir relaciones de largo plazo.

A continuación, tenemos 11 de las mejores prácticas de CRM que pueden ayudar a las organizaciones -específicamente en las áreas de marketing, ventas y servicio al cliente.

1.- Asegúrese que los datos de sus clientes sean confiables y estén actualizados. Un sistema de CRM es tan bueno como los datos que contiene. Así que cerciórese constantemente de que cualquier dato ingresado en su sistema de CRM sea correcto -y revise y limpie los datos del cliente regularmente para eliminar redundancias y asegurar que la información (como el nombre del cliente, su dirección, método preferido de ser contactado e historial de compra) esté actualizada.

“Ingresar datos útiles y precisos en una base de datos de CRM permite a sus equipos de ventas y marketing tener un entendimiento más significativo de su cliente”, afirmó Bruce Swann, gerente senior de marketing de producto de Adobe Campaign. “Por ejemplo, si alguien ya está suscrito a su boletín de noticias, no hay necesidad de seguir invitándolo a hacerlo. Si una persona ya atiende regularmente a sus seminarios web, es un error que su equipo de ventas llame a invitarla para que asista. Este tipo de conocimientos puede ayudar a la interacción futura con el cliente”.

2.- Asegúrese de que todos los que interactúen con los clientes conozcan su historial. Conozca la historia de compra de los clientes”, indicó Mark Draper, consultor independiente de gestión de proyectos con experiencia en CRM. “Es importante tener un resumen detallado de la historia de compra del cliente, incluyendo fechas, cantidades y términos. Los clientes frecuentemente desean repetir la orden previa, y nada se ve tan mal como no saber qué y cuándo”.

De manera similar, es importante que las compañías “sepan los temas/problemas con el cliente y cómo fueron resueltos”, señaló. “La mayoría de los clientes quieren continuar trabajando con usted, y quieren poder convencerse a ellos mismos de que los temas/problemas han sido resueltos y no volverán a ocurrir”.

3.- Sepa cómo y dónde están interactuando sus clientes con usted. “Hoy en día los clientes pueden contactar a una compañía vía correo electrónico, redes sociales, o la tradicional llamada telefónica. “Si una compañía en realidad valora a sus clientes, estará allí”, donde quiera que “allí” sea, anotó Mayur Anadkat, vicepresidente de Marketing de producto en Five9, proveedora de software para centros de contacto. “Adicionalmente, al entender las preferencias de sus clientes, su historia y contexto en todos los puntos de su travesía, las compañías pueden realmente involucrarse con sus clientes a un nivel más personal. No debería importar desde dónde se contacta un cliente. Al implementar la infraestructura apropiada, un cliente experimentará el mismo servicio de alta calidad siempre”.

“Involúcrese con sus clientes donde ya se encuentran ubicados”, afirmó Eric Bensley, director de marketing de producto en Salesforce. “En el hiperconectado mundo de hoy, se espera que todas las compañías proporcionen una experiencia fluida en el servicio en todos los canales. Y los clientes quieren interactuar con las marcas en donde ellos pasan el tiempo -ya sea en Facebook Messenger, Twitter, chat de video o dentro de una aplicación”, afirmó.

“Las compañías que interactúan en estos canales no solo crean clientes felices y leales, sino que pueden potenciar estas interacciones de servicio para volverse aún más sabias respecto a sus clientes”.

4.- Entienda dónde se encuentran los clientes dentro del proceso/ciclo de compra. “Las personas compran cuando están listas, no cuando usted está listo para vender”, señaló Clate Mask, cofundador y CEO de Infusionsoft, empresa proveedora de software de marketing y ventas. “Al usar una herramienta para organizar y analizar los datos, puede determinar quién es más propenso a comprar, y quién necesita un incentivo para que pueda guiarles a realizar la compra”.

“Con un CRM puede rastrear dónde se encuentra una persona dentro del proceso de ventas, pero también puede obtener datos del consumo previo de sus clientes”, indicó Michael Heiligenstein, gerente de Marketing de “Fit Small”. “Si tiene un producto que tiene un ciclo de vida fijo o semipredecible, puede estimar cuándo lo comprará otra vez el cliente. Después puede usar su CRM para programar un seguimiento exactamente cuando sus clientes empiecen a considerar otra compra”.

5.- Provea la personalización que desean los clientes. “Enviar correos electrónicos relevantes y personalizados basados en los datos precisos y oportunos del cliente, puede incrementar los índices de clic en 50%”, señaló Jason Rushforth, vicepresidente y gerente general de la Customer Experience Business Unit de Infor, compañía de software empresarial que se especializa en CRM. Y “con la geolocalización, los vendedores pueden enviar mensajes personalizados y ofertas a los clientes cuando éstos se acercan al lugar de la tienda”.

De manera similar, “proporcionar contenido personalizado en el sitio web y recomendaciones basadas en datos desde todos los canales de interacción del consumidor, tanto online como offline, mejora los niveles de interacción”, afirmó.

6.- Elimine los ‘puntos de dolor’.”Tómese en serio el arreglo de las cosas que frustran a sus clientes”, indicó Robert Wollan, director senior de administración de Accenture Strategy. “Más de la mitad de los 10 temas más frustrantes para los clientes son los mismos que fueron hace más de 10 años. Los clientes hacen que las experiencias frustrantes sean fácilmente identificadas por las marcas, si es que éstas están prestando atención y están dispuestas a hacer algo al respecto”.

“Quejarse de malas experiencias en las redes sociales es la norma para el 44% de los consumidores de Estados Unidos, quienes admiten que usan los canales sociales para desfogarse”, afirmó. “Las experiencias negativas pueden impactar directamente en la rentabilidad, y rápidamente transferirle los clientes leales a la competencia. Las compañías que construyen una buena relación con sus clientes responden a las experiencias malas y las subsanan para que no se vuelvan a repetir, y de esta manera aseguran que los clientes reciban las experiencias que ellos quieren y merecen”.

7.- No subestime el valor de la interacción humana.”La interacción humana es un componente vital de la satisfacción del cliente, inclusive en la era digital”, señaló Wollan. “El 83% de los consumidores en Estados Unidos prefieren lidiar con seres humanos que con canales digitales para resolver temas de servicio al cliente y recibir consejos. Y, aun así, muchas organizaciones están reduciendo ese tipo de experiencias para reemplazarlas por canales digitales”, sostuvo.

“Muchas compañías asumen equivocadamente que sus clientes digitales son los más rentables, y que el servicio al cliente es un costo”, continuó. “En consecuencia, invierten de más en el área digital y pierden a sus clientes más rentables -clientes multicanal- que quieren experiencias que cubran tanto los canales digitales como los canales tradicionales”.

8.- Asegúrese de que los representantes de servicio al cliente estén bien entrenados. “La primera línea de contacto para la experiencia de servicio de un cliente en un ambiente multicanal son los representantes de servicio al cliente de la compañía”, afirmó Lara Ponomareff, líder de procedimientos de contacto con el cliente en CEB, compañía de insights y tecnología de mejores prácticas. “Así que es crítico que los representantes estén entrenados y que se les pueda confiar la resolución de problemas, no solo la toma de llamadas”.

“Capacite a los representantes de servicio para que escuchen activamente a los clientes y les hagan preguntas”, indicó. “Eso les permite adquirir un contexto crítico para la interrogante o problema del cliente, y crear una solución más personalizada para éste. Al escuchar, el representante obtiene el conocimiento necesario para hacer que los clientes sientan que sus problemas están siendo resueltos. El entrenamiento de los representantes puede ser una verdadera adición de valor, y una estrategia poderosa de retención de clientes.

9.- Haga que sus áreas de ventas, marketing y servicio al cliente compartan los datos de los clientes. “Aunque puede tomar tiempo crear un repositorio de datos compartido entre ventas, marketing y servicio al cliente, tendrá la capacidad de entender las acciones y preferencias de sus clientes mejor que nunca si es que lo hace”, sostuvo Swann.

10.- Sea móvil. “Implemente software de atención al cliente que sea accesible desde múltiples dispositivos, como teléfonos inteligentes y tabletas, para que haya atención móvil donde sea que haya conexión a Internet”, señaló Robert C. Johnson, CEO de TeamSupport, proveedora de software de atención al cliente B2B y mesa de ayuda. “Esta movilidad permite a los equipos responder rápidamente”.

11.- Seguimiento a los clientes. “El seguimiento es clave para construir una relación duradera con los clientes, y no tiene que ser una molestia para ellos”, indicó Mask. Automatizar el seguimiento de clientes puede profundizar la relación con el cliente, permitiéndole enviar información relevante y oportuna a las personas indicadas mientras que usted se mantiene concentrado en administrar su negocio”.

– Jennifer Lonoff Schiff, CIO (EE.UU.)

 

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Reporte Especial: Así construyen los CIO su legado

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A lo largo de toda su carrera como director de Tecnologías de la Información o CIO es probable que se haya hecho la siguiente pregunta: ¿Cómo le gustaría ser recordado por su organización? ¿Qué legado le gustaría dejar? Piénselo… De acuerdo con Deloitte, los legados no se definen al final del camino, sino más bien por la forma en cómo los líderes tratan con las experiencias y las decisiones que enfrentan en las muchas fases de su carrera.

El Reporte de la encuesta global CIO 2015 Creando Legado, realizado por esta firma consultora, muestra que los CIO están centrados principalmente en entender la forma en que hoy están creando impacto y valor, y cómo están conformando su propuesta para el futuro.

Deloitte identificó los cuatro elementos claves que abarcan las fuerzas en el trabajo alrededor del rol del CIO y su legado: 1) Prioridades de negocio; 2) Liderazgo y talento; 3) Relaciones e Influencia, y 4) Prioridades de inversión, y los contrarrestó con los estilos de trabajo de los CIO.

Michael Montonen, director de Integración Tecnológica de esta firma, informó que evaluando las características de cada quien, éstas pueden proveer un diagnóstico de su presente, así como identificar oportunidades.

Esta encuesta reunió la opinión de 1,271 CIO de 43 países a nivel mundial, de los cuales 20% pertenece a una empresa de Global 1000 y 43% a las Fortune 500; en México participaron 31 CIO. El 30% de los encuestados tiene una responsabilidad global y con mismo porcentaje una responsabilidad por país o región. El 60% pertenece a una empresa con ingresos de más de 10 mil millones de dólares anuales.

“Dígame cómo opera y le diré qué tipo de CIO es”

Montonen informó que una de las conclusiones claves de esta encuesta es que descubrieron tres patrones diferentes que describen cómo es el CIO, cómo está operando en la actualidad, y de qué manera se  prepara para el futuro. 

“Dichos patrones proporcionan un enfoque poderoso para entender cómo los CIO deben adaptarse para satisfacer los requisitos dinámicos de sus funciones y construir un legado duradero”, precisó el directivo.

A continuación se describen los tres patrones de CIO. ¿Con cuál se identifica usted?:

Operador de confianza. Es aquel CIO encargado de entregar disciplina operativa dentro de sus organizaciones, centrándose en los costos, así como en la eficiencia y el desempeño. Soporta el cambio empresarial a través de tecnologías habilitadas, apoya los esfuerzos de transformación del negocio y se alinea a la estrategias de negocio. El 42% de los CIO se ubica dentro de esta categoría.

Motivador de cambio. Este CIO se enfoca en liderar ambientes de alto grado de cambio, por ejemplo, en fusiones o adquisiciones de empresas, trae una visión de la tecnología muy bien elaborada y puede influir en el consejo directivo. “Lidera la transformación empresarial habilitada por tecnología y también enfatiza la excelencia operativa”, explicó Montonen. Sin embargo, sólo el  22% de los encuestados presenta este patrón.

Co-creador de negocio. De acuerdo con el estudio, el directivo explicó que estos CIO son graduados del negocio, a los cuales se les da la oportunidad de liderar el área de TI, además de balancear muy bien los costos, las metas de desempeño, el crecimiento, la innovación y los objetivos del negocio con el cliente final. Es un CIO que se enfoca en que la empresa esté muy bien conectada en términos de la estrategia de negocio y TI. Asimismo, sabe equilibrar el tiempo a través de las actividades de ejecución. El 35% de los CIO entrevistados entra en esta categoría.

De estos tres patrones, ¿cuál es el que describe mejor al CIO en México? Al respecto, Montonen informó que, de los 31 CIO participantes, la mayoría se identifica como Co-creador del negocio ya que existe la tendencia de que cada vez más los CIO reportan a la Dirección General, por lo que están más activamente involucrados en el crecimiento y rentabilidad del negocio.

Más adelante, el directivo destacó que las prioridades de negocio para el Operador de confianza son los Costos, el Desempeño y los Clientes, en tanto que para el Motivador de cambio son la Innovación, los Clientes y el Crecimiento, en ese orden.

El Co-creador del negocio se enfoca principalmente a la Innovación y al Crecimiento de la empresa; en segundo lugar, a la Atención del cliente, y como tercer punto, al Desempeño del negocio.

Liderazgo y talento

Los CIO necesitan tener no sólo la agudeza de la tecnología, sino también el coraje y convicción para liderar sus organizaciones a través del cambio. De manera que en aspectos de Liderazgo y Talento las características más importantes para estos tres patrones son las siguientes: El Operador de confianza destacó la comunicación y  las habilidades interpersonales (67%), así como las operaciones tecnológicas y ejecución (44%).

La habilidad para liderar en ambientes rápidos y complejos (54%), además de la visión tecnológica y liderazgo (51%) son aspectos distintivos del Motivador de cambio; mientras que para el Co-creador resultaron ser la comunicación y habilidades interpersonales (64%) y la habilidad para influenciar a los socios internos y externos (61%). Cabe mencionar que en este patrón y segmento, los CIO mexicanos resaltaron las habilidades de comunicación e interpersonales (57%), así como la habilidad para influenciar involucrados (87%).

A nivel global, los CIO mencionaron que la capacidad para atraer, retener y motivar al talento es un requerimiento importante para un líder tecnológico exitoso, aunque sólo el 42% identificó “talento” como una de sus fortalezas, pues pocos invierten tiempo suficiente en capacitación, preparación e instrucción de su gente.

Sus relaciones con los CEO y CFO

Según el estudio, las relaciones definen la credibilidad e impacto de un líder. Por ello, establecer sociedades fuertes y compromiso profundo con líderes C-suite, empleados, colegas de negocio y socios externos permitirán al CIO ejercer influencia como líderes de negocio. En ese sentido, a los 1,271 encuestados se les preguntó ¿cuáles son las relaciones más fuertes? A lo que el 48% de los CIO con patrón Operador de confianza, el 64% de los Motivadores de cambio y el 70% de los Co-creadores afirmaron que mantienen una relación fuerte con el CEO.

Michael Montonen informó que en México los CIO tienen un posicionamiento positivo con el negocio, ya que el 78% de ellos opinó que mantienen un excelente acercamiento con el CEO, ya sea porque le reportan directo o tienen otro canal de influencia; en tanto, el 59% establecen una  buena relación con el líder de unidad de negocio y el 74% con el CFO.

Con base en su industria, los CIO esperan que diferentes tecnologías tengan un impacto significativo en su negocio dentro de los próximos dos años. El reporte destacó que las prioridades de inversión tecnológica en los tres patrones se basan principalmente en Analíticos, ya que el 77% de los encuestados resaltó el poder usar datos para tomar decisiones no solamente de análisis históricos sino preventivos hacia el futuro. 

Las industrias con bases de clientes grandes y cadenas de valor complejas tales como manufactura y construcción, tuvieron más probabilidad de escoger analíticos como un disruptor.

El 75% de los CIO eligió el tema digital (cloud, movilidad, servicios omnicanales con el cliente), especialmente en las industrias que proveen productos a los consumidores finales tales como servicios financieros, educación, negocio de consumo y retail. Mientras que el 64% de los entrevistados se enfocó al uso directo en la nube y el 58% de los participantes optaron por la ciberseguridad.

El directivo señaló que en nuestro país se le dio mayor preferencia a dos temas: Analíticos (44%) y Renovación de sistemas (44%), de manera que la actualización del ERP u otros sistemas son considerados “clave” para la operación de negocio; agregó que el 41% de los CIO en México también optaron por digital y nube.

Condición actual y expectativas

Cómo se siente el CIO hoy en día y hacia dónde le gustaría evolucionar fue otra de las cuestiones abordadas en esta encuesta. Tanto los Operadores de confianza como los Motivadores de cambio dijeron que les gustaría moverse hacia ser Co-creadores del negocio. “Hay una tendencia muy importante que los mismos CIO están viendo, y es estar más conectado con el negocio”, comentó Montonen.

El directivo mencionó que otros retos importantes que están enfrentando los CIO son: cómo apoyar en proyectos nuevos –en el crecimiento de la organización y en la transformación del negocio– además de cómo garantizar que la empresa tenga una operación estable con altos niveles de servicio.

Este estudio concluyó que no existe un patrón de legado “correcto” para todas las circunstancias. Los CIO deben entender primero lo que el negocio necesita y entonces migrar hacia el patrón que sea más adecuado para resolver las necesidades del negocio.

Este no es un esfuerzo de única vez. Y así como los elementos del contexto cambian y evolucionan, asimismo lo hace el perfil de legado del CIO preferido e igualmente así lo hace el CIO como individuo, señala el estudio.

“En México, los CIO buscan un legado de innovación y transformación, principalmente”, concluyó Montonen.

-Mireya Cortés, CIO México

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