La utopía del dato único (o la aventura de los indicadores)

Autor: Redacción CIO México
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Todos hemos vivido innumerables veces en primera, segunda o tercera persona una reunión que más o menos comienza así:

­ –Rigoberto, tus resultados del primer trimestre no son positivos –exhorta el Director Comercial.

–¡No puede ser, Enrique, si voy tres puntos arriba de la meta! Lo que pasa es que el área de Sistemas siempre hace lo mismo: saca mal los datos y no entienden el negocio –responde Rigoberto.

A partir de aquí, la conversación deriva en una discusión absolutamente improductiva y, en último término, se pierde el objetivo de la reunión, que es la toma de decisiones, posponiendo las mismas a que alguien consiga el “número correcto”.

Aunque el ejemplo está enfocado al área Comercial, puede comprobarse en diversas áreas como Marketing, Finanzas, Operaciones y cualquier área de la compañía sin importar lo firmes que podamos creer que son sus números base.

Hasta aquí, ¿que se entiende por “el número”? No se trata de definir la verdad absoluta en la medición de una empresa, sino establecer de forma unívoca las reglas y la lógica de la medición, con la finalidad de que cualquier área las comprenda, acepte y pueda ser consecuente a los resultados arrojados y las discusiones se basen a partir de ellos, sin margen a la interpretación.

Técnicamente lograr esta meta es muy sencillo: ponemos a un pequeño equipo a definir indicadores, que se hablen con TI y lo programen. Si además pueden hacerlo sobre una plataforma de BI en forma de un cuadro de mando con impactantes colores e iconos al que como directores podamos acceder vía tablet desde nuestra casa con la información en tiempo real, ¡más que perfecto! Y precisamente ahí reside el problema y la razón de porqué más del 90% de los cuadros de mando terminan en el olvido, por no decir en la basura. Esta parte es la fácil… pero la que no aporta valor y en la que la mayoría se queda, arrojándola al archivo “por si algún día la requiero”.

Lo complejo del asunto es lograr el consenso (o imponerlo, lo cual en más de un caso se recomienda) de la lógica de negocio que hay detrás de nuestro indicador. Para ello debemos atenernos básicamente a las 3 reglas de la definición de los KPIs (medibles, útiles y relevantes) y entender el flujo que hemos de recorrer:

Datos – Información – Indicadores – Conclusiones – Decisiones

Y ahora retomamos el tema inicial. Nuestro conjunto de indicadores debe basarse en información única, así que cuando decimos que “vamos +3.4% arriba de objetivo”, sea una frase irrefutable. Ya tenemos la primera gran batalla ganada, pero no debemos permitir que el árbol nos tape el bosque. ¿Ese crecimiento se debe al incremento de volumen, el precio o del mix de producto? ¿Por clientes actuales o los nuevos? ¿Las campañas de marketing nos apoyaron a lograrlo y con qué ROI? ¿Estamos canibalizando otros canales? etc.

Hasta aquí sólo estamos planteándonos qué preguntas individuales podemos hacernos, que, ojo, si son bien resueltas, será una gran victoria. Pero nos falta qué queremos del negocio. Para ello desde el consejo y la dirección general, junto con las principales áreas de la empresa se debe establecer firmemente qué se quiere. Luego se debe definir un assessment sincero y realista de dónde estamos y a partir de ahí trazar el rumbo a recorrer.

De esta manera, ahora sí podemos establecer los indicadores de negocio y operativos que nos midan ese desempeño.

Entonces, y sólo entonces, tiene sentido un cuadro de mando y disfrutar al máximo de su potencial, ya que en él disponemos de certidumbre (dato único), sensibilidad del negocio (KPIs alineados) y el poder de decisión, donde la regla de oro debe ser:

“Si en 3 ó 4 clics no puedes hacer la pregunta correcta a la persona correcta, entonces no sirve”

Obviamente no se trata de tener informes mágicos que resuelvan todos nuestros problemas y definan automáticamente las estrategias, para eso están nuestros cuadros directivos y sus equipos de trabajo, pero sí debe permitirnos optimizar al máximo sus tiempos y esfuerzos reduciendo al mínimo la carga de análisis que no aporta valor y dejando de una manera diáfana, la que va del indicador a la propuesta.

¿Y después de todo esto que es lo que obtenemos? Poder, mucho poder. Y aunque suene megalómano y grandilocuente, este es el resultado: el poder que nos confiere el conocimiento real de nuestro negocio y equipos; el poder de anticiparnos a los competidores y al mercado; el poder de decidir rápidamente, con convicción y fuerza.

Todo con el poder de un dato único bien definido.

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El autor de este artículo, Jordi Rodríguez Oliver, es Director de Inteligencia & Analytics de GEPP. Síguelo en @JordiRoOl o escríbele a jordi.ro.ol.gemba@gmail.com.

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