Nuevas tecnologías ayudarán a los CFO a afrontar desafios de negocio

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Lograr una mayor eficiencia de los procesos (44%), establecer una estructura organizativa con roles adecuadamente definidos (37%), disponer de información relevante y consistente (35%) y superar las limitaciones tecnológicas (33%), son los principales desafios que tendrán que superar los directores de finanzas (CFO), de acuerdo la 18ª Encuesta a la Dirección Financiera de Deloitte.

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El CDO tendrá una representación de genero diversificada para 2021: Gartner

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Para 2021, en 75% de las grandes empresas, la oficina del director de datos (CDO) será considerada fundamental, comparable con las de TI, operaciones comerciales, recursos humanos y finanzas, previó Gartner. Además predijo que los CDO tendrán una representación de género más diversificada que los demás cargos ejecutivos relacionados con la tecnología. 

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No se preocupen, CIOs: Aún controlan el gasto en tecnología

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Los CIO aún tienen el control de la mayor parte del área corporativa de TI, debido a la complejidad de las grandes implementaciones de tecnología. Pero otros ejecutivos de negocios tienen ahora un rol mayor en la adquisición de herramientas de tecnología, señalando la importancia creciente de la tecnología, de acuerdo a nuevos reportes de Forrester Research y CompTIA.

Es muy difícil determinar con certeza hasta qué punto los ejecutivos de negocios compran tecnología o influyen en las compras de tecnología. Sin embargo, lo que es seguro, es que es un cambio natural y necesario cuando las compañías están incrementando sus inversiones en tecnologías con el fin de ganar, servir y retener clientes, según al analista de Forrester Research, Andrew Bartels, autor principal del reporte titulado “C-Suite Tech Purchasing Patterns”.

A lo largo de la década pasada, los CIO han observado con inquietud como, sin ser consultados, las áreas de marketing, ventas y recursos humanos compran software de nube. Las preocupaciones son válidas; las tecnologías que no han sido apropiadamente examinadas o probadas, implican una amenaza para la ciberseguridad o desafíos de integración, forzando a que los CIO intervengan para arreglar problemas o para asistir con la implementación, señaló Bartels a CIO.com.

Los CIO aún son los dueños del MOOSE

Bartels afirmó que el grado en el que los ejecutivos de negocios están poniendo a los CIO en posiciones tan precarias es discutible, porque las encuestas no muestran completamente la realidad. En resumen, las estadísticas varían en base a quién está contando la historia, pues cuentan con encuestados que no están considerando algunas formas de tecnología.

Por ejemplo, los ejecutivos de negocio que Forrester encuestó en el 2016 alegaron que el 32% del total de sus compras de tecnología se realizaron sin la supervisión de TI. Pero Bartels afirmó que esto no puede ser correcto, porque él estimó que el 70% de todo el gasto de tecnología se emplea en MOOSE, es decir, pagos por mantenimiento, acuerdos de outsourcing, servicios de telecomunicaciones, operaciones y personal de mantenimiento, así como en servidores, almacenamiento, PC y otros equipos de hardware asociados que el área de TI generalmente controla. El restante 30% del gasto de tecnología en Estados Unidos se destina a nuevos proyectos, donde la participación del negocio es la más significativa.

Informe-Forrester-Gastos

Existen muy pocas dudas respecto a que la creciente importancia de las tecnologías digitales ha hecho que los ejecutivos de negocio se asocien estrechamente e informen de las decisiones de compra. Pero Bartels afirmó que solo el 5% de todas las nuevas compras de tecnología serán controladas completamente por las áreas de negocio en el 2018. La razón: Adquirir tecnologías para operar en un ambiente corporativo es un proceso complejo, y a veces desordenado, que frecuentemente requiere de muchos grupos de interés en cada etapa.

“El incremento en el conocimiento tecnológico de parte de los líderes de las áreas de negocios y la mayor disponibilidad de las soluciones de nube, significa que los líderes de las áreas de negocios están teniendo un rol mayor en el front end de este proceso, afirmó Bartels. Pero la persistencia del software licenciado, la adopción creciente de la nube como reemplazo del software licenciado, y los retos de implementar y optimizar soluciones implican que los CIO y los equipos de administración de tecnología aún tienen un papel dominante en las compras de tecnología en general.

Además, los CIO están adquiriendo soluciones de software como servicio (SaaS, por sus siglas en inglés) -el principal objetivo de la TI paralela para los líderes de las áreas de negocios- como nunca antes, debido a que ellas les permiten cumplir con los requerimientos del negocio. “Eso se convierte en un mecanismo para administrar la demanda”, afirmó Bartels.

CompTIA acaba de anunciar hallazgos similares en una encuesta a 675 empresas de Estados Unidos en su reporte titulado “Considering the New IT Buyer”.

A los CMO les gusta comprar su propia tecnología

Los CFO, COO, jefes de cadenas de suministro y jefes de servicio al cliente son más propensos a asociarse con el área de TI para conseguir las tecnologías que requieren -incluso SaaS u otras soluciones de nube.

Y aunque los CMO -que son desde hace bastante tiempo los responsables de la TI paralela- asumirán el control del 36% de todo el gasto en nuevos proyectos de marketing relacionados con tecnología para el 2018, Bartels afirmó que muchos están trabajando más cerca de sus CIO que en épocas anteriores. La razón principal de esto es que, conforme los CMO asumen más responsabilidades en la adquisición de clientes, se dan cuenta que administrar el ciclo de vida de los clientes requiere de la experiencia técnica que tienen los CIO para administrar y alinear los datos del negocio.

“Sus responsabilidades empiezan a alinearse más cercanamente con el CIO porque ellos necesitan conectar los datos de marketing, ventas y servicio al cliente, para proporcionar una perspectiva más holística”, dijoBartels. “Y ellos necesitan al CIO como socio porque ellos saben que no pueden hacerlo por sí mismos”.

Dicha alianza se da con fuerza en compañías como Clorox, donde el CMO, Eric Reynolds, y el CIO, Manjit Singh, conversan diariamente para mantener monitoreado el pulso de los clientes de la compañía.

“Se trata de dar el mensaje correcto a la persona correcta en el momento correcto”, dijo Reynolds a CIO.com. “Esa transformación requiere de una enorme reconsideración de los datos y la tecnología, y también de cómo concebimos el marketing”.

-Clint Boulton, CIO (EE.UU.)

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Combatir el fraude en la era digital, un desafío para los CFO

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CFO-seguridad

El papel de los de directores financieros (CFO) está evolucionando de su posición tradicional. En un principio, sólo eran encargados de la contabilidad y de los temas financieros de las compañías que representaban, ahora son socios estratégicos que también fungen como asesores del CEO, ya que navegan por un panorama con mayor –y creciente– porcentaje de pasivos digitales.

Uno de los principales temas en la mente de la mayoría de los directores financieros es la ciberseguridad. En ese sentido, se espera que los CFO de hoy asuman importantes roles en cuanto a la evaluación de riesgos, así como en el desarrollo de medidas preventivas que preserven y protejan la fuente de ingresos de las empresas.

Para los CFO que trabajan en organizaciones con un canal de comercio electrónico, esta preocupación es centro y delantera. Con un ecommerce representando más del 8.1% de ventas al por menor, los líderes financieros deben enfocarse en reducir la complejidad y mitigar los riesgos crecientes por fraude electrónico, al tiempo que siguen impulsando los ingresos.

En ese sentido, y de acuerdo con un estudio de la Asociación de Internet.mx (antes AMIPCI), de 2014 a 2015 el comercio electrónico creció 59% en México, lo cual equivale a 257 mil millones de pesos. Asimismo, ProMéxico espera que para el año 2020, el número de negocios operando en este esquema represente el 20% del total de las empresas que participan en el comercio convencional.

Entendiendo el verdadero costo del fraude

Los CFO necesitan conocer el impacto que el fraude en línea podría ocasionar a las finanzas de sus compañías. Por ejemplo, los comerciantes con canales digitales ya están perdiendo el 7.6% de sus ingresos anuales por dicho fenómeno.

Los riesgos son especialmente graves para las empresas de comercio electrónico que constantemente lidian con transacciones fraudulentas en ventas sin presencia de tarjeta de crédito (CNP, por sus siglas en inglés).

Los comerciantes que se enfocan exclusivamente en productos digitales (boletos, descargas y tarjetas de regalo) están sufriendo las peores repercusiones, ya que pierden en promedio 8.6% de sus ingresos. Los comerciantes híbridos, es decir, aquellos que venden bienes físicos y digitales se enfrentan a pérdidas similares (8.1% de sus ingresos).

Fraude de impacto oculto

En sintonía con el impacto directo a las finanzas de una empresa, los CFO también deben considerar el impacto oculto del fraude debido a falsos positivos, que ocurren cuando los controles anti-fraude son demasiado sensibles y bloquean las transacciones buenas de los compradores.

Se cree que, en promedio, el 30% de todas las operaciones que se declinan por sospecha de fraude, son legítimas. Una vez más, los comerciantes de bienes digitales enfrentan la peor situación, ya que el 34% de sus transacciones declinadas, han sido legítimas. Esto se traduce en un 2.8% de los ingresos perdidos debido a falsos positivos.

El reto para el 2017: escalabilidad

Actualmente, las empresas están bajo presión, ya que deben establecer capacidades eficientes y amigables para el cliente en línea; y hacer frente a la intensa competencia de los gigantes digitales. Sin embargo, los recursos que se deben asignar a la construcción, gestión y mantenimiento de soluciones de fraude interno pueden obstaculizar y limitar la capacidad de los comerciantes para escalar sus negocios o adaptarse a un panorama cambiante de riesgo a través del tiempo.

Estas incapacidades también pueden dañar o agregar fricción a la experiencia del cliente, afectando los ingresos de manera que inicialmente pueden ser difíciles de detectar y corregir.

Independientemente del camino que elijan para equilibrar las inversiones en la gestión de fraude, los CFO se enfrentarán a una elección clara: ¿entrar en el negocio de la lucha contra el fraude –que creará un creciente costo operacional– o subcontratar y centrarse en las competencias básicas y el crecimiento de su negocio?

Colaboración de Vesta Corporation.

 

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Red Hat tiene nuevo CFO

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Red Hat nombró a Eric Shander como vicepresidente ejecutivo y director de Finanzas (CFO) de la compañía. A partir de hoy,  estará a cargo de dirigir las finanzas globales de la compañía, reportando a Jim Whitehurst, presidente y director general de Red Hat. 

Anteriormente, Shander se desempeñaba como director de Finanzas, vicepresidente y director de Contabilidad de la compañía de forma interina. Desde su incorporación a Red Hat en 2015, ha ayudado a fortalecer y hacer crecer la operación financiera. Asimismo, aporta un cuarto de siglo de experiencia en las áreas comercial, contable y financiera, ganada a su paso por empresas de software y tecnología internacionales como IBM y Lenovo. 

En IBM, Shander ocupó diversos cargos clave en los departamentos de Finanzas y Operaciones de la compañía y, de 2011 a 2015, fungió como vicepresidente de Aprovisionamiento de Infraestructuras de TI para América. Previamente, de 2008 a 2011, también en IBM, dirigió la división global de Servicios de Procesos en Finanzas y Contabilidad. Shander se reincorporó a esta empresa en 2008 luego de trabajar en Lenovo, donde ocupó el cargo de vicepresidente y jefe de Contabilidad.

En su paso por esta empresa, dirigió la creación del puesto de director de Finanzas global inmediatamente después de que la compañía adquiriera el negocio de computadoras personales de IBM en 2005. Antes de ser parte de esta firma, Shander trabajó alrededor de 15 años en IBM donde ejerció distintas funciones en el área de Finanzas y Contabilidad. 

 

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