Cómo puede un CEO acabar con una empresa

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Tras años de experiencia viendo la actuación de los directivos generales de empresas (CEO), pensé compartir algunas cosas de las que he aprendido. Mal uso de la compensación, no entender cómo los vendedores trabajan y piensan, no proteger sus activos corporativos críticos y no dar prioridad a un plan que asegure que su empresa les sobrevive son las principales fallas que les he visto hacer repetidamente, y que son mortales para la compañía. Aquí las describo a detalle.

  1. Olvidar cómo funcionan las comisiones

La regla dice que que “el dinero apesta como motivador, pero es como un superconductor cuando se trata de ser un desmotivador”. Esto significa que dar a la gente más dinero no tiene ese gran impacto fuera de atraerlos para un puesto de trabajo, pues al cabo del tiempo no aumenta la productividad. Sin embargo, olvidar por completo al dinero es como golpear en los frenos a la productividad. Usted también puede tener empleados muy felices mal pagados; pero si descubren lo que les está sucediendo, es probable que se conviertan en un problema muy rápido.

A menudo, los CEO consideran que el personal de Ventas está cobrando demasiadas comisiones y cambian el plan de comisión para que no ganen tanto. Fui testigo de cómo un CEO convirtió una compañía de 750 millones de dólares en una de 250 millones en sólo unos meses haciendo esto (por supuesto, él también perdió a todos sus vendedores de alto rendimiento).

  1. Más vendedores, ¿igual a más ventas?

He visto esto en varias ocasiones. Una vez, un vicepresidente senior de ventas de IBM se unió a una compañía de la industria alimentaria que era relativamente rentable, pero que crecía lentamente. Él aplicó esta teoría y en un año la compañía declaró la bancarrota.

Esto se debió a que el número de personas no es igual a las cifras de ventas, pues existen aspectos como la demanda y el mercado disponible, el personal adecuado y la formación. De manera que si el mercado está saturado y en equilibrio, la contratación de más representantes de ventas sólo aumentará los gastos generales, pero no aumentará significativamente las ventas a menos que apliquen descuentos agresivos que, en un mercado en equilibrio, probablemente les obligará al colapso de sus márgenes de ganancia, convirtiendo a su empresa rentable en no rentable.

La única excepción donde “más gente es igual a mayores ventas” es cuando existe demanda no satisfecha por el personal de ventas existente y no se puede abordar esa demanda adicional con el personal que se tienen de manera rentable.

En resumen, es un cálculo mucho más complejo que la simple dotación de personal, de lo contrario, todo el mundo tendría tantos vendedores como pudiera… y no lo hacen.

  1. La suma de productos aumenta el éxito

Otro error es pensar que la suma de más productos aumenta las ventas y los beneficios. Puede ser cierto, pero sólo si los productos tienen sinergia en el proceso de ventas, de lo contrario pueden tender a canibalizar las ventas existentes o tener poco o ningún impacto que no sea reducir la productividad del vendedor. La adición de productos tiene costos. Uno de ellos es que luego compiten por el tiempo del vendedor.

El personal de Ventas tenderá a favorecer los productos que conocen y que están bien compensados. Los buenos vendedores optimizan su tiempo enfocado en esos dos vectores y no les importan los beneficios (a menos que esto también sea parte de su plan de comisiones).

Esta es una de las razones por las que, después de una adquisición, ésta fracasa o la empresa recibe un golpe de ventas inesperado. Tratan de forzar los nuevos productos en el personal de ventas existente que no tienen ningún deseo de venderlos o está tan entusiasmado con las nuevas fuentes de ingresos que no venden los productos que estaban vendiendo antes.

  1. No identificar y proteger los activos clave de la empresa

En cada empresa, hay activos de propiedad intelectual que sustentan su existencia. Es raro encontrar un nuevo CEO que trate de averiguar estas cosas, que es una de las razones por las que fallan. Venden el activo clave con el fin de hacer una ganancia financiera de táctica rápida, pero no actúan para retener el activo clave.

  1. No tener un reemplazo entrenado

Podría contar con una mano el número de CEO que he visto preparar a su reemplazo. A los CEO se les pagan millones supuestamente porque son únicos, sin embargo, parecen actuar como cualquier otra persona, aunque todo lo que vemos sugiere que no es el caso. Después de haber conocido a muchas de estas personas que han renunciado a su cargo, se arrepienten de no haber formado a sus sustitutos. 

Rob Enderle, CIO E.U.A.

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En el recurso humano reside la verdadera transformación digital

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verdadera-transformacion-digital-recurso-humano

logo-15-anos-CIO-MexicoEl tema de la Transformación Digital enmarca la edición 194, con la cual conmemoramos los primeros 15 años de la revista y portal CIO/Infoworld México.

Hoy que la Transformación Digital está en la mente de los responsables de TI en las organizaciones –sobre todo las medianas y grandes en nuestro país–, muchos están descubriendo que uno de los mayores obstáculos es la búsqueda y contratación de personal con los conocimientos adecuados para hacer la transición hacia este nuevo modelo.

En el Reporte Especial que aparece en este número, se destaca que el talento, y en particular el tecnológico, es un aspecto determinante para conducir con éxito la multicitada Transformación Digital. Esto me parece crucial, pues a menudo lo que buscan las organizaciones son personas con habilidades de análisis y pensamiento estratégico, con capacidad para dirigir a otros, de manera que puedan utilizar la tecnología de forma creativa. Sin embargo, estos recursos son caros y hay mucha competencia para contratarlos.

De acuerdo con algunos de los entrevistados en esta edición, lo mejor es encontrar perfiles mixtos, de negocio y tecnología que puedan manejar los aspectos de transformación. La otra alternativa, claro, sería recurrir a servicios de terceros.

Una de las preguntas que se formularon para la realización de Reporte Especial fue que si la oferta de soluciones de TI disponibles en el mercado mexicano es suficiente para lograr la Transformación Digital. El consenso de los entrevistados fue afirmativo. Entonces, ¿hacia dónde hay que enfocar la visión?

Al CIO, por supuesto, le corresponde encabezar el proceso disruptivo desde su área de TI. Sin embargo, los departamentos de Recursos Humanos tienen un rol muy importante como impulsores del cambio interno que debe reflejarse en el mercado.

Este departamento debe ser creativo e innovador, y sus planes y herramientas han de ser también disruptivas. Además, deberían ser los primeros en crear una nueva consciencia de trabajo y predicar con el ejemplo. Si pedimos a las áreas de Producción, Marketing o Comercial que sean creativas e innovadoras, ¿por qué no hacerlo también al departamento de Recursos Humanos?

Esta área de la organización juega un papel importante, fundamental en esta transformación empresarial. Ha llegado el momento de que sea parte activa del negocio contribuyendo a crear los mejores profesionales para que den lo mejor de sí mismos.

La frase del célebre autor Peter Drucker, considerado el mayor filósofo de la administración del siglo XX, puede concretar muy bien esta idea:

“Cuando la tecnología, los procesos y las estrategias son iguales, lo que marca la diferencia son las personas”.

¿Estamos de acuerdo?

-Editorial de José Luis Becerra Pozas, CIO México

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