Nombra Fujitsu México a nueva líder del área comercial

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Melinda Givaudan Álvarez fue designada como la nueva Head of Sales para Fujitsu México. Su objetivo será contribuir con el crecimiento sostenible del negocio al optimizar la satisfacción del cliente, expandiendo negocios rentables y fortaleciendo el equipo de Fujitsu en nuestro país.

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Cómo puede un CEO acabar con una empresa

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Tras años de experiencia viendo la actuación de los directivos generales de empresas (CEO), pensé compartir algunas cosas de las que he aprendido. Mal uso de la compensación, no entender cómo los vendedores trabajan y piensan, no proteger sus activos corporativos críticos y no dar prioridad a un plan que asegure que su empresa les sobrevive son las principales fallas que les he visto hacer repetidamente, y que son mortales para la compañía. Aquí las describo a detalle.

  1. Olvidar cómo funcionan las comisiones

La regla dice que que “el dinero apesta como motivador, pero es como un superconductor cuando se trata de ser un desmotivador”. Esto significa que dar a la gente más dinero no tiene ese gran impacto fuera de atraerlos para un puesto de trabajo, pues al cabo del tiempo no aumenta la productividad. Sin embargo, olvidar por completo al dinero es como golpear en los frenos a la productividad. Usted también puede tener empleados muy felices mal pagados; pero si descubren lo que les está sucediendo, es probable que se conviertan en un problema muy rápido.

A menudo, los CEO consideran que el personal de Ventas está cobrando demasiadas comisiones y cambian el plan de comisión para que no ganen tanto. Fui testigo de cómo un CEO convirtió una compañía de 750 millones de dólares en una de 250 millones en sólo unos meses haciendo esto (por supuesto, él también perdió a todos sus vendedores de alto rendimiento).

  1. Más vendedores, ¿igual a más ventas?

He visto esto en varias ocasiones. Una vez, un vicepresidente senior de ventas de IBM se unió a una compañía de la industria alimentaria que era relativamente rentable, pero que crecía lentamente. Él aplicó esta teoría y en un año la compañía declaró la bancarrota.

Esto se debió a que el número de personas no es igual a las cifras de ventas, pues existen aspectos como la demanda y el mercado disponible, el personal adecuado y la formación. De manera que si el mercado está saturado y en equilibrio, la contratación de más representantes de ventas sólo aumentará los gastos generales, pero no aumentará significativamente las ventas a menos que apliquen descuentos agresivos que, en un mercado en equilibrio, probablemente les obligará al colapso de sus márgenes de ganancia, convirtiendo a su empresa rentable en no rentable.

La única excepción donde “más gente es igual a mayores ventas” es cuando existe demanda no satisfecha por el personal de ventas existente y no se puede abordar esa demanda adicional con el personal que se tienen de manera rentable.

En resumen, es un cálculo mucho más complejo que la simple dotación de personal, de lo contrario, todo el mundo tendría tantos vendedores como pudiera… y no lo hacen.

  1. La suma de productos aumenta el éxito

Otro error es pensar que la suma de más productos aumenta las ventas y los beneficios. Puede ser cierto, pero sólo si los productos tienen sinergia en el proceso de ventas, de lo contrario pueden tender a canibalizar las ventas existentes o tener poco o ningún impacto que no sea reducir la productividad del vendedor. La adición de productos tiene costos. Uno de ellos es que luego compiten por el tiempo del vendedor.

El personal de Ventas tenderá a favorecer los productos que conocen y que están bien compensados. Los buenos vendedores optimizan su tiempo enfocado en esos dos vectores y no les importan los beneficios (a menos que esto también sea parte de su plan de comisiones).

Esta es una de las razones por las que, después de una adquisición, ésta fracasa o la empresa recibe un golpe de ventas inesperado. Tratan de forzar los nuevos productos en el personal de ventas existente que no tienen ningún deseo de venderlos o está tan entusiasmado con las nuevas fuentes de ingresos que no venden los productos que estaban vendiendo antes.

  1. No identificar y proteger los activos clave de la empresa

En cada empresa, hay activos de propiedad intelectual que sustentan su existencia. Es raro encontrar un nuevo CEO que trate de averiguar estas cosas, que es una de las razones por las que fallan. Venden el activo clave con el fin de hacer una ganancia financiera de táctica rápida, pero no actúan para retener el activo clave.

  1. No tener un reemplazo entrenado

Podría contar con una mano el número de CEO que he visto preparar a su reemplazo. A los CEO se les pagan millones supuestamente porque son únicos, sin embargo, parecen actuar como cualquier otra persona, aunque todo lo que vemos sugiere que no es el caso. Después de haber conocido a muchas de estas personas que han renunciado a su cargo, se arrepienten de no haber formado a sus sustitutos. 

Rob Enderle, CIO E.U.A.

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Transformación digital en la exhibición de películas: Jorge González Albores, Director Ejecutivo de TI para Latinoamérica de 20th Century Fox

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PROYECTO: GTS (Global Theatrycal System).

DESCRIPCIÓN: Se trata de un sistema para la administración del proceso de venta y exhibición de las películas mediante la cual esta casa productora y distribuidora cinematográfica busca controlar la exhibición de cintas, es decir, el número de funciones y salas, además de los horarios.

El material cinematográfico se encuentra disponible en formato digital o en disco duro por lo cual los cines requieren una llave para su activación. Asimismo, el sistema maneja todo el plan de mercadotecnia para cada película, explicó Jorge González Albores, Director Ejecutivo de TI para Latinoamérica de 20th Century Fox.

RESULTADOS/BENEFICIOS: Entre los logros alcanzados el directivo resaltó la automatización del proceso de negocio, tener una mejor visualización de lo que se está haciendo con las películas, y una adecuada planeación para las próximas cintas.

Anteriormente el proceso se efectuaba con un sistema similar, pero obsoleto, por lo que se dieron a la tarea de recrear su funcionalidad , a fin de potencializar el sistema.

La eficiencia en el proceso se cuantifica con base al acceso de la información, es decir, las decisiones que se toman están fundamentadas en datos rudos, y menos en la experiencia y percepción del usuario, como se hacía en el pasado, afirmó González Albores.

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Cinco consejos para rentabilizar clientes con el ERP

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Rentabilizar a los clientes, es sin duda, una de las tareas más complicadas de todo el proceso comercial. Para lograrlo, no solo hay que conocer los costes con los que se trabaja, sino que es necesario aplicar los márgenes justos y respetar los precios pactados con cada cliente, sin cometer errores. Respetar las condiciones pactadas y los acuerdos firmados son también elementos que ayudan en la relación con los clientes.

En este sentido, un informe elaborado por Datisa, empresa de soluciones de ERP, hace alusión a cinco recomendaciones para aprovechar el potencial que presentan los aplicativos de gestión empresarial para ayudar a las empresas a fidelizar y rentabilizar a sus clientes

Uno – Estructurar y valorar los precios de costo directos e indirectos. Con ello será posible calcular el precio último recomendado, el precio medio y los márgenes más justos.

A los clientes se les presentarán productos y/o servicios con una propuesta económica acorde a las condiciones del bien. Mientras que, en el mercado, la compañía podrá competir en base a la estrategia que se haya marcado, con precios competitivos y ajustados.

Dos – Automatización de las tarifas y cálculo de los precios. Consiste en establecer las tarifas con y sin impuestos y facilitar el cálculo de los precios de manera automática. Este procedimiento ahorra tiempo en el proceso de una tarea de escaso valor y permite redirigir recursos a otras áreas y a ambientes que podrían necesitar mayor enfoque.

La seguridad del dato, es otro elemento clave, ya que la automatización de este proceso minimiza la posibilidad de cometer errores.

Tres – Condiciones comerciales. Según este informe, no sólo es importante determinar qué condiciones comerciales prevalecerán en la relación de unos clientes u otros, sino que, además, es necesario poder garantizar siempre el cumplimiento de las condiciones acordadas.

Un ERP facilita la información actualizada y consolidada, en tiempo real, no sólo sobre las condiciones óptimas que deben acompañar a cada referencia, en función de criterios como: cliente de riesgo, cliente preferente, cliente de pronto pago, cliente con requerimientos especiales, etc. Además se encarga de recordar las condiciones pactadas para evitar descuidos o confusiones.

Cuatro – Trazabilidad en el ciclo comercial con el cliente. Conocer el proceso de principio a fin ayuda a prevenir posibles incidencias y, sobre todo, a corregir cualquier problema que haya podido surgir en cualquiera de las fases del ciclo comercial con el cliente.

Tener siempre disponible la respuesta adecuada facilita la solución y proyecta sobre el cliente una imagen corporativa de confianza y seguridad.

Cinco – Acceso a listados e informes. Cualquier movimiento relevante en el área comercial debe ser recogido y analizado para poder establecer métricas futuras que permitan proteger la relación con los clientes.

Para Isabel Pomar, directora comercial y de marketing de Datisa, rentabilizar a un cliente no es tarea fácil. Por ello, “debe mantenerse una relación de larga duración entre cliente y proveedor, en la que impere la confianza y el respeto. Además, presentar propuestas con precios adecuados, transmitir seguridad en los procesos y facilitar toda la información sobre cualquier operación realizada son parámetros que también suman”, aseveró.

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