Nuevas tecnologías ayudarán a los CFO a afrontar desafios de negocio

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Lograr una mayor eficiencia de los procesos (44%), establecer una estructura organizativa con roles adecuadamente definidos (37%), disponer de información relevante y consistente (35%) y superar las limitaciones tecnológicas (33%), son los principales desafios que tendrán que superar los directores de finanzas (CFO), de acuerdo la 18ª Encuesta a la Dirección Financiera de Deloitte.

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¿Cómo es el CFO que aboga por su presupuesto de TI?

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El cómo y por qué un director de finanzas (CFO) aboga por inversiones tecnológicas para respaldar operaciones de negocios, varía dependiendo de su estilo personal de liderazgo, según la encuesta global liberada por Epicor Software Corporation.

Este estudio ofrece información acerca de los estilos de trabajo y liderazgo de más de 1,500 directores financieros al mando de empresas en todo el mundo. Éstos están enfocados en mejorar la rentabilidad de la compañía y tienen un rol principal en la toma de decisiones de inversiones críticas, como en sistemas de tecnología y negocios.

Los encuestados respondieron una serie de preguntas acerca de su estilo personal de toma de decisiones. Se encontraron seis tipos distintivos de tomadores de decisiones financieros: Políticos (27%), Revolucionarios (19%), Vigilantes (19%), Conductores (16%), Tradicionales (9%) y Visionarios (9%).

Revolucionarios. Los directores de finanzas que se caracterizan por ser Revolucionarios están relacionados con las compañías de mayor crecimiento y rentabilidad (el crecimiento en ganancias fue de 72% para los Revolucionarios contra 64% del promedio de la misma muestra) mientras que los directores financieros Tradicionales están relacionados con compañías de menor crecimiento y rentabilidad (el crecimiento de ganancias fue de 56% para los Tradicionales contra 64% del promedio de la misma muestra).

Tradicionales. Son CFOs que se caracterizan por ser tradicionales y estrictos. Prefieren trabajar con sus sistemas actuales y al momento de tomar decisiones no se ven influidos por reputaciones o personalidades. También son los menos propensos a aceptar que necesitan un cambio en sus sistemas tecnológicos (solo el 14% de los directores Tradicionales creen que sus sistemas empresariales de TI necesitan ser actualizados, comparado con el promedio de la encuesta de 32%).

Por otro lado, los Revolucionarios son felices al considerar cambios en la cultura corporativa y sus estructuras, por lo que suelen establecer metas desafiantes y difíciles. Toman un enfoque menos estructurado y trabajan fuera de los sistemas y procesos formales, tomando riesgos cuando es necesario.

La encuesta reveló que son los más críticos del soporte financiero que reciben de su TI – 48% de los Revolucionarios dicen que el soporte que reciben de TI es inadecuado –un sentimiento que comparten sólo el 36% de sus homólogos. Este sentimiento podría estar dando pie a su estilo “aventurero” de trabajo al improvisar y obtener datos por medios alternos a sus sistemas empresariales.

Características de los otros cuatro estilos de liderazgo de un CFO
Político.  Es el estilo de trabajo más común de los entrevistados – más de un cuarto (27%) de los directores de finanzas entran en esta categoría. El Político es un líder más cauteloso y tiene un enfoque metódico y basado en el trabajo en equipo. Este CFO suele consultar a su staff para tomar decisiones importantes y prefiere retrasar una toma de decisión a arriesgarse a cometer errores. Ellos creen, por encima del promedio, que la colaboración es el reto clave (27% contra 22% del promedio de la muestra), así que también son quienes dan más apoyo a las inversiones en tecnología para colaboración organizacional.

Conductor. Le gusta establecer metas retadoras y difíciles para ellos y para su staff. También suelen trabajar fuera de los sistemas formales y los procesos establecidos y tiene más probabilidades de tomar decisiones basados en instintos en lugar de datos duros (54% contra el 46% del promedio). Los Conductores reportan un nivel de satisfacción regular con sus sistemas TI y comentan que sus sistemas son de fácil uso (35% comparado con 30% del promedio). En teoría, esto hace que sea menos probable que demanden sistemas empresariales que les ayude a clasificar información detallada y están contentos al trabajar con una sinopsis de la información.

Vigilante. Este CFO refiere retrasar una toma de decisión a arriesgarse a cometer un error. La encuesta mostró que su más grande preocupación es la falta de datos precisos (52% de los Vigilantes contra 44% del promedio lo identifican como una de sus dos prioridades más altas). De acuerdo con la encuesta, estos directores de finanzas se inquietan por no tener información de calidad acerca del rendimiento financiero de las líneas de productos (sólo el 48% cree que tienen buena información comparado con el 57% de los encuestados).

Visionarios. A este tipo de CFOs les gusta trabajar afuera de los sistemas formales, así como tomar decisiones basados en la experiencia y en su intuición. Además temen no tener el tiempo o los recursos para obtener resultados significativos (26% comparado con el 18% del promedio) y adoptar el cambio. Es más probable que un Visionario prevea la necesidad de tomar decisiones en equipo que sus colegas (23% de los Visionarios contra el 14% del promedio). También están convencidos que su sistema TI necesita cambiar en un futuro cercano; (41% de los Visionarios creen que sus sistemas necesitan ser actualizados a comparación del 32% del promedio). Un 27% creen que se debería de invertir en un nuevo sistema muy pronto (contra 17% del promedio de los encuestados).

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¿Sabe lo que quiere su director de finanzas?

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Una empresa no puede operar sin tecnología, pero no se puede invertir en tecnología sin el apoyo del departamento de finanzas. Y debido al largo estancamiento de la economía, el péndulo del poder entre el departamento de finanzas y el de TI se está inclinando hacia el lado del director de finanzas (CFO).
 
“El poder dinámico en las direcciones cambia realmente cuando la economía se complica”, afirma Bob Martins, director de finanzas y socio de Tatum LLC, una empresa de servicios ejecutivos con sede en Atlanta. “Y en este momento cualquier tipo de decisión de gasto requiere un mayor escrutinio”.
 
Lo cual significa que hoy es un excelente momento para que usted, como directivo de TI, escuche de verdad lo que Finanzas le tiene que decir. Para hacer ese trabajo un poco más fácil, CIO cuestiono a varios directores de finanzas sobre qué mensaje les gustaría hacer llegar a sus ejecutivos técnicos. Esto es lo que aconsejan.
 
Despídase de las celebraciones
Durante mejores épocas económicas, Don MacKenzie, director de finanzas y de operaciones en Accounting Management Solutions Inc., una firma de servicios profesionales en Waltham, Massachusetts, podría haber sido convencido de adquirir un sistema más caro si ofrecía opciones funcionales y adicionales.
 
Pero hoy, la antigua batalla entre el costo y la funcionalidad la está ganando el costo. Así que cuando su empresa necesitó un nuevo software para el manejo de las relaciones con los clientes, MacKenzie le dijo a su CIO: “Tal vez no necesitamos el Cadillac. Nuestro problema podría resolverse mejor con un Chevy”.
 
Como siempre ha sucedido, en tiempos buenos y malos, MacKenzie esperaba que el CIO hiciera un análisis que contemplara diversos sistemas, detallando cuánto cuesta cada uno, sus características y qué tipo de retorno de la inversión podría esperarse de cada uno de ellos. Pero con la presión financiera encima, MacKenzie admite que el peso de la ecuación estaba casi siempre en el lado de los costos.
 
“No estoy sugiriendo que no se hubiera hecho un análisis financiero [en el pasado]”, agrega MacKenzie, “pero el meollo habría estado más en la funcionalidad y la vinculación [del software] con otras aplicaciones. Eso podría haber anulado las consideraciones financieras”, agrega.
 
Hoy ese no es el caso. Una de las opciones que el CIO presentó fue “un gorila de 60 kilos con redoble de tambor”, señala MacKenzie, “pero [luego] que se hizo el análisis, nos fuimos con uno más adecuado que era mucho más accesible”.
 
Utilice lo que ya tiene
Tibco Software Inc. de Palo Alto, California, realizó importantes inversiones en TI en el pasado, y una de ellas fue la adquisición de un sistema ERP. Así que antes de que la vicepresidente ejecutiva y directora de finanzas, Sydney Carey, abra las arcas para comprar más hardware o software, quiere asegurarse de que la compañía está haciendo uso pleno de los recursos actuales.
 
“La recesión ha hecho que nos concentremos más en el hecho de que hemos realizado inversiones, por lo que tenemos que preguntarnos, ‘¿Realmente estamos sacando el mayor provecho que podemos de ellas?'”, señala.
Específicamente, explica Carey, “Necesitamos apalancar nuestros sistemas, automatizando o integrando o consiguiendo la información correcta de las personas indicados, en el momento adecuado, para tomar decisiones”, pero sin hacer inversiones más grandes en infraestructura.
 
Eso significaba trabajar con el CIO y el personal de TI para obtener mayor valor del sistema ERP. Con ese fin, Carey hizo que el personal de TI agregara la administración de procesos empresariales (BPM) y otros programas de software al front end del ERP, para hacer que el sistema de cumplimiento de la empresa funcione con mayor eficiencia.
 
A pesar de que las adiciones de software requieren de cierto desarrollo en la empresa, la inversión fue más rápida y barata que la compra y el despliegue de un sistema completamente nuevo. Sin embargo, los resultados fueron significativos: Carey dice que el departamento que se encarga de los pedidos ha sido capaz de aumentar la precisión y el doble del número de transacciones que se realizan cada trimestre, sin aumentar la planilla.
 
Infórmese sobre lo que el negocio necesita ahora
Estar al tanto de la estrategia empresarial de su compañía siempre es una prioridad para los administradores de tecnología, pero en tiempos complicados, los CFOs dicen, que es imprescindible que TI esté actualizado y listo para ayudar con los cambios en las empresas todos los días.
 
Por ejemplo, Teknor Apex Co., una mezcladora de polímeros avanzados en Pawtucket, Rhode Island, completó recientemente una gran adquisición, y el CFO Jim Morrison, señala que tuvo que asegurarse de que TI entendiera los desafíos que presenta la fusión.
 
Su mensaje para TI: Integrar la adquisición adecuadamente es su prioridad número 1 para el futuro previsible. Durante seis a nueve meses, TI será “más o menos absorbido” por la adquisición -de hecho, “toda la empresa lo será”, señala Morrison, miembro del comité de empresas e industrias en del Instituto Americano de Contadores Públicos.
 
Morrison indica que la adquisición muestra cómo TI debe ayudar a impulsar la estrategia de la empresa y que el departamento tiene que ser capaz de adaptar con rapidez sus prioridades a medida que avanza la estrategia. Para estar seguro, Morrison apoya el mapa de las iniciativas estratégicas de largo plazo de su CIO, destinado a aumentar la eficiencia y ahorrar dinero, pero también necesita que TI sea capaz de cambiar los recursos a medida que los acontecimientos corporativos lo requieran.
 
Bob Martins de Tatum está de acuerdo. Dice que un CIO debe entender la situación financiera a corto plazo de su compañía, sus necesidades de tecnología a corto plazo, y su actual nivel de tolerancia al riesgo, así como su visión de futuro.
 
Comprendiendo todo eso, dice, ayudará a que el CIO pueda identificar y priorizar mejor los proyectos que se engranen con lo que la empresa necesita en este momento.
 
Muestre un retorno de la inversión en el que pueda confiar
Martins quiere que los CIO vean más allá de las etiquetas de precios y los ahorros futuro previstos cuando están haciendo un reporte para una inversión de tecnología. Él dice que esas cifras no son realmente suficientes para calcular el retorno que genera una inversión.
 
“Veo retornos de la inversión todo el tiempo que pueden tener un amplio rango de valores en función de cómo trabaja su hipótesis”, señala.
 
Martins, quien trabaja en el área de Washington, DC, como director financiero interino para un contratista del gobierno y como asesor financiero de otras dos empresas, señala que los CIOs deben incluir más detalles que los que presentan, en las cifras de retorno de la inversión.
 
Por ejemplo, agrega, si una inversión de 500 mil dólares ayuda a generar dos millones de dólares de ingresos, el retorno de la inversión debe dar cuenta, de todos modos, de los ingresos que habrían existido.
 
Y los administradores de TI también deben identificar el riesgo asociado a cada inversión.
 
“Si se invierte 500 mil dólares, tiene que considerar la magnitud del éxito, la probabilidad de éxito, y el riesgo, si fracasa”, explica Martins. “Porque incluso si descuenta la probabilidad del retorno, pero no la coloca en el costo del riesgo, entonces no está presentando un retorno de la inversión exacto.”
 
Cita un caso del que tiene conocimiento, pero en el que no trabajó directamente, donde un departamento de TI implementó un sistema CRM de dos millones de dólares que fue aprobado sin calcular todos los costos asociados con él o cuánto podría generar de retorno.
 
Como resultado, la compañía terminó con un sistema que hacía la mitad de lo que se esperaba que hiciera, pero que costaba el doble de lo previsto -todo justo cuando la economía se derrumbó y se redujo el mercado de la empresa.
 
“Ha sido un lastre significativo para el rendimiento de esa compañía”, señala Martins. Además, limita la capacidad de la compañía para generar nuevos negocios en un momento crucial. Con proyecciones de pre-inversión más precisas, la compañía podría estar en una mejor posición hoy -o al menos estaría utilizando un sistema CRM menos costoso.
 
Enfatice el retorno a corto plazo…
Breslin Longstreth quiere que su CIO busque proyectos que ofrezcan beneficios rápidamente.
 
“Se trata de cuál es la rentabilidad a corto y mediano plazo”, señala Longstreth, vicepresidente de finanzas en A Place for Mom Inc., un servicio con sede en Seattle que ayuda a las personas a encontrar opciones para el cuidado de sus padres ancianos.
 
Ejemplo de ello fue la decisión de la compañía para volver a configurar todas las licencias de software, estandarizar el equipo y actualizar e integrar los servicios de teléfono y la computadora. Longstreth señala que la compañía estaba buscando seis cifras en la inversión que valgan la pena para que el proyecto se haga -se negó a revelar el precio real-, pero se encontró que el retorno de la inversión se daría en de un año probablemente.
 
“Nos movemos con rapidez si creemos que hay un fuerte y rápido retorno de la inversión. Si no es obvio, es probable que no lo hagamos”, señala Longstreth.
 
Longstreth agrega que A Place for Mom, una organización privada de 50 millones de dólares, está creciendo tan rápidamente que es difícil predecir lo que va a requerir de TI en los próximos años. Esa es una razón por la que anima a su encargado de TI, el vicepresidente de desarrollo, a pensar en proyectos con rápido retorno de la inversión.
 
La economía es otra de las razones, indica. Aunque la empresa es financieramente sana, Longstreth señala que no quiere poner dinero en tecnología con un retorno de la inversión a largo plazo y potencialmente abandonar a la empresa ajustada de dinero.
 
“Apostar en algo con un retorno de tres a cinco años tiene un riesgo demasiado alto en este momento”, finaliza.
 
… Pero no abandone las inversiones a largo plazo
Incluso con una economía en aprietos, Morrison de Teknor Apex quiere que su CIO continúe proponiendo proyectos que ayudarán a la compañía a alcanzar sus objetivos a largo plazo.
 
“Si hay un proyecto necesario para nuestro bienestar estratégico, yo no quiero necesariamente que el departamento de TI lo coloque en un segundo plano porque la economía ha tenido un descenso”, señala Morrison.
 
Como empresa privada, de propiedad familiar que no es impulsada por el desempeño trimestral, Teknor Apex tiene el lujo de ser capaz de concentrarse más en los resultados a largo plazo, reconoce Morrison. Pero eso no significa que él puede financiar proyectos de TI que no son compatibles con la agenda de la empresa -especialmente en la economía de hoy.
 
“Fuera de las actualizaciones de hardware, todo lo que hacemos desde una perspectiva de TI es propuesto como de carácter estratégico o de aumento de nuestra eficiencia”, explica Morrison.
 
Cuando el mercado se fue de picada en el 2007, Morrison señala que la compañía redujo su número de trabajadores de 5% a 10%, pero casi al mismo tiempo autorizó una inversión de 150 mil dólares en programas informáticos para el departamento de crédito. “Fue probablemente uno de los mejores proyectos que hemos hecho”, indica, y explica que esto permitió a la empresa a reducir el personal en el departamento de crédito, mientras que se mejoró el rendimiento. Como resultado, el nuevo sistema se pagó por si mismo en un plazo de dos años.
 
Morrison agrega que esos son los tipos de inversiones en tecnología que le gustaría que presenten los administradores de TI.
 
“Vemos a las TI como un habilitador para una compañía pobre. Yo no creo que haya una función en la que no sientan que los sistemas TI son absolutamente esenciales para su desempeño”, señala. “Así que les damos lo que necesitan. Solo tienen que demostrar que hay un buen rendimiento”.
Cómo convencer al CFO
La mayoría de los CFOs aún ven a TI como una caja negra -tienen una visión limitada del valor que generan las TI para sus organizaciones, señala Gregg Rosenberg, director general y gerente de la práctica de TI en Corporate Executive Board, una compañía de investigación y servicios de asesoría.
 
Así que no es de extrañar que los administradores de TI pasen un momento difícil al convencer a sus jefes de finanzas para invertir en la nueva tecnología hoy, agrega Rosenberg.
 
Al hacer cambios, los administradores de TI pueden superar ese obstáculo y obtener el sello de aprobación del director de finanzas para más proyectos, indican Rosenberg y otros consultores. Estos cambios deben incluir la reformulación de las propuestas y solicitudes de gasto para resaltar los valores del negocio gracias a la tecnología.
 
En un reporte, Rosenberg dice que los CIO deben dar estos siete pasos para iluminar el costo y la rentabilidad de los proyectos:
 
  • Determinar las necesidades
  • Reflejar su relevancia
  • Centralizar la responsabilidad
  • Facturar responsablemente
  • Motivar el desempeño
  • Determinar los precios estratégicamente
  • Hacer un mapa de los recursos
 
Cada paso incluye, por supuesto, tareas paralelas más pequeñas, pero Rosenberg indica que, en general, cualquier movimiento que haga TI para transformar la forma en que calcula y presenta los costos serán bien recibidos por los directores financieros.
 
Más allá de eso, los gerentes de TI necesitan alinear grandes mejoras de infraestructura con solicitudes más pequeñas y específicas. Por ejemplo, si el departamento de TI considera que la empresa necesita un nuevo sistema ERP, el CIO podría presentar el caso de que una nueva aplicación solicitada por el departamento de contabilidad se desempeñará mejor y será más rentable en un sistema ERP actualizado, que en el actual.
 
Rosenberg dice también que las comparaciones entre sistemas debe incluir el costo total de propiedad (TCO), tanto en el escenario actual como en el deseado. En el caso de un departamento de TI, que quiere un nuevo sistema ERP, por ejemplo, el CIO podría calcular el TCO para la aplicación de contabilidad con el sistema ERP existente, y el TCO para la aplicación con el sistema de ERP mejorado.
 
Además, en el lanzamiento de sus peticiones, los gerentes de tecnología exitosos deben utilizar métricas de negocio e indicadores de rendimiento clave que sean importantes para los líderes de la compañía, agrega Saby Mitra, profesor asociado de la Facultad de Administración en el Instituto de Tecnología de Georgia y coautor de un estudio titulado “¿Cómo los CIO miden y comunican el desempeño de las TI?” del Consejo Prácticas Avanzadas de la Sociedad para la Administración de la Información.
 
TI debe presentarse ante el CFO con cifras que muestran cómo un proyecto tecnológico propuesto mejorará la rentabilidad de los procesos de negocio o cómo las mejoras en la plataforma de rendimiento disminuirán los costos unitarios. Y entonces, señala Mitra, “el CIO estará hablando de cosas que realmente le importan a las cabezas del negocio”.

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