Nuevo Vicepresidente y Gerente General para Latinoamérica de Unisys

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Unisys anunció el nombramiento de Eduardo Almeida como Vicepresidente y Gerente General de Unisys para Latinoamérica.

Con más de 20 años de experiencia en la industria de la tecnología, Almeida ha colaborado en entornos multiculturales y proyectos internacionales en países como Brasil, México, Colombia, Argentina, Chile y Perú. Tuvo una posición prominente en Cisco, donde trabajó durante 19 años en funciones ejecutivas, también condujo las operaciones de Extreme Networks en Brasil y Cono Sur por casi dos años. Su más reciente experiencia laboral fue como Director General de Ventas de Genesys.

 “Llego a Unisys en un momento crucial, en el que estamos renovando la marca y buscando expandir nuestros servicios y soluciones en diferentes negocios para obtener un crecimiento sostenible en la región. Existe un gran reto de transformación digital en varios países y con nuestras nuevas soluciones estoy seguro que vamos a contribuir para que las empresas puedan moverse de manera eficaz hacia el concepto digital”, comentó Almeida, quien residirá en São Paulo y será responsable de la dirección y expansión de los negocios de la empresa en la región.

El nuevo directivo tiene estudios en informática de la Universidad Mackenzie y especialización en Marketing y Estrategia Empresarial de la FIA (Fundação Instituto de Administração) y cuenta con una maestría en Administración de la FGV (Fundação Getúlio Vargas). 

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Siete objetivos de un Director de Proyectos

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Usted puede pensar que la responsabilidad principal de un Gerente o Director de Proyectos es entregar éstos a tiempo y ajustados al presupuesto, pero estaría equivocado. Los profesionales de la gestión de proyectos, en primer lugar, ayudan a conducir, guiar y ejecutar objetivos de valor agregado identificados por la empresa. 

Las oficinas de administración de proyectos (PMOs) tienen más probabilidades de ser bien recibidas por los ejecutivos de la compañía y las partes interesadas como un socio estratégico indispensable una vez que reconocen su verdadero valor estratégico.

La firma de investigación Gartner ha identificado siete prácticas recomendadas para un PMO eficaz. Considérelos siete objetivos esenciales que todos los profesionales del proyecto deben aspirar a lograr.

  1. “Contratar las personas adecuadas, conocimientos, habilidades y colaboración”

Desde la fase de contratación hasta la ejecución del proyecto, con demasiada frecuencia, las PMO han dedicado tiempo y energía a aspectos principalmente técnicos de la ejecución de proyectos. Olvidando cualidades como la generación de negocio, tutoría, resolución de conflictos y cambios para ofrecer a las empresas las mejores ventajas. Esto crea un grupo más grande de líderes de primera categoría que entienden el valor del proyecto y los objetivos estratégicos.

  1. “Identificar y ejecutar iniciativas de alto impacto y de alta visibilidad”

Una vez que un PMO ha contratado y capacitado profesionales estratégicos, aumenta la probabilidad de ejecutar proyectos de alto impacto y alta visibilidad que se alinean con los objetivos a largo plazo de las empresas. El rol de un PMO no debe ser pasivo; cada profesional del proyecto debe tener una clara comprensión de la línea directa desde el proyecto a la dirección estratégica.

  1. ‘Informe sobre lo que la empresa realmente se preocupa’’

Los indicadores clave de desempeño son un papel importante para ayudar a los equipos de proyecto a identificar los objetivos estratégicos requeridos y acordados y a medir el progreso. Independientemente de que se utilicen KPI cuantitativos o cualitativos, una oficina de proyectos debe ser capaz de informar periódicamente sobre los avances a los patrocinadores de proyectos y a las partes interesadas. Deben ser capaces de proporcionar una visibilidad considerable en el proyecto, el programa y el rendimiento de la cartera con absoluta confianza.

  1. “Construir un marco que muestre como el PMO se alinea con los objetivos estratégicos de la empresa”

Un gerente de proyecto y el valor de PMO sólo puede ser reconocible si los interesados ​​y los ejecutivos pueden distinguir una línea directa de vuelta a los objetivos estratégicos. También tiene que haber una dirección clara y una comunicación continua y transparente que fluya de los líderes de proyectos a todas las áreas de la empresa sobre cómo los proyectos están progresando hacia esos objetivos.

  1. Los líderes del proyecto deben sentarse desde el inicio con los promotores del proyecto, ejecutivos, partes interesadas y equipos para determinar la información precisa que cada uno está buscando con respecto a los KPIs y las ideas del proyecto en curso. Demasiada información puede ser tan mala como no tener ninguna. Asegúrese de que las herramientas adecuadas estén en su lugar para ofrecer a cada área accesos rápidos.

El objetivo de un Director de Proyecto debe ser buscar y aprovechar herramientas que le ayuden a capturar datos pertinentes en tiempo real de múltiples fuentes y visualizarlo para que los equipos puedan acceder rápida y fácilmente a los KPIs en un instante.

Esto ayuda a los equipos y a las partes interesadas a comprender cómo se desempeñan y dónde están en relación con las metas del proyecto en un instante.

Es necesario revisar continuamente los procesos, los recursos internos, las tecnologías, la cultura, etc., para asegurarse de que las necesidades de las partes y los objetivos estratégicos se están cumpliendo. Lo que funciona hoy no necesariamente va a funcionar mañana. 

Moira Alexander

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Cómo puede un CEO acabar con una empresa

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Tras años de experiencia viendo la actuación de los directivos generales de empresas (CEO), pensé compartir algunas cosas de las que he aprendido. Mal uso de la compensación, no entender cómo los vendedores trabajan y piensan, no proteger sus activos corporativos críticos y no dar prioridad a un plan que asegure que su empresa les sobrevive son las principales fallas que les he visto hacer repetidamente, y que son mortales para la compañía. Aquí las describo a detalle.

  1. Olvidar cómo funcionan las comisiones

La regla dice que que “el dinero apesta como motivador, pero es como un superconductor cuando se trata de ser un desmotivador”. Esto significa que dar a la gente más dinero no tiene ese gran impacto fuera de atraerlos para un puesto de trabajo, pues al cabo del tiempo no aumenta la productividad. Sin embargo, olvidar por completo al dinero es como golpear en los frenos a la productividad. Usted también puede tener empleados muy felices mal pagados; pero si descubren lo que les está sucediendo, es probable que se conviertan en un problema muy rápido.

A menudo, los CEO consideran que el personal de Ventas está cobrando demasiadas comisiones y cambian el plan de comisión para que no ganen tanto. Fui testigo de cómo un CEO convirtió una compañía de 750 millones de dólares en una de 250 millones en sólo unos meses haciendo esto (por supuesto, él también perdió a todos sus vendedores de alto rendimiento).

  1. Más vendedores, ¿igual a más ventas?

He visto esto en varias ocasiones. Una vez, un vicepresidente senior de ventas de IBM se unió a una compañía de la industria alimentaria que era relativamente rentable, pero que crecía lentamente. Él aplicó esta teoría y en un año la compañía declaró la bancarrota.

Esto se debió a que el número de personas no es igual a las cifras de ventas, pues existen aspectos como la demanda y el mercado disponible, el personal adecuado y la formación. De manera que si el mercado está saturado y en equilibrio, la contratación de más representantes de ventas sólo aumentará los gastos generales, pero no aumentará significativamente las ventas a menos que apliquen descuentos agresivos que, en un mercado en equilibrio, probablemente les obligará al colapso de sus márgenes de ganancia, convirtiendo a su empresa rentable en no rentable.

La única excepción donde “más gente es igual a mayores ventas” es cuando existe demanda no satisfecha por el personal de ventas existente y no se puede abordar esa demanda adicional con el personal que se tienen de manera rentable.

En resumen, es un cálculo mucho más complejo que la simple dotación de personal, de lo contrario, todo el mundo tendría tantos vendedores como pudiera… y no lo hacen.

  1. La suma de productos aumenta el éxito

Otro error es pensar que la suma de más productos aumenta las ventas y los beneficios. Puede ser cierto, pero sólo si los productos tienen sinergia en el proceso de ventas, de lo contrario pueden tender a canibalizar las ventas existentes o tener poco o ningún impacto que no sea reducir la productividad del vendedor. La adición de productos tiene costos. Uno de ellos es que luego compiten por el tiempo del vendedor.

El personal de Ventas tenderá a favorecer los productos que conocen y que están bien compensados. Los buenos vendedores optimizan su tiempo enfocado en esos dos vectores y no les importan los beneficios (a menos que esto también sea parte de su plan de comisiones).

Esta es una de las razones por las que, después de una adquisición, ésta fracasa o la empresa recibe un golpe de ventas inesperado. Tratan de forzar los nuevos productos en el personal de ventas existente que no tienen ningún deseo de venderlos o está tan entusiasmado con las nuevas fuentes de ingresos que no venden los productos que estaban vendiendo antes.

  1. No identificar y proteger los activos clave de la empresa

En cada empresa, hay activos de propiedad intelectual que sustentan su existencia. Es raro encontrar un nuevo CEO que trate de averiguar estas cosas, que es una de las razones por las que fallan. Venden el activo clave con el fin de hacer una ganancia financiera de táctica rápida, pero no actúan para retener el activo clave.

  1. No tener un reemplazo entrenado

Podría contar con una mano el número de CEO que he visto preparar a su reemplazo. A los CEO se les pagan millones supuestamente porque son únicos, sin embargo, parecen actuar como cualquier otra persona, aunque todo lo que vemos sugiere que no es el caso. Después de haber conocido a muchas de estas personas que han renunciado a su cargo, se arrepienten de no haber formado a sus sustitutos. 

Rob Enderle, CIO E.U.A.

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BMC lanza nuevas capacidades para BladeLogic Threat Director

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Durante el BMC Engage, realizado en Las Vegas, la firma realizó el anuncio de extensiones para su solución BladeLogic Threat Director, lo que permitirá a las organizaciones enfrentar dos de los problemas más importantes en las estrategias de seguridad actuales: puntos ciegos y procesos aislados.

La integración de la solución con BMC Discovery permite la rápida identificación de activos inseguros y proporciona visibilidad crítica en las dependencias de aplicaciones para que los equipos de operaciones puedan anticipar mejor el impacto de las acciones sobre los usuarios finales.

Con la integración de la solución BladeLogic Network Automation de BMC, las organizaciones ahora pueden acelerar y escalar las operaciones de seguridad y, al mismo tiempo, cerrar la puerta a las vulnerabilidades conocidas, tanto para servidores como para redes.

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Bill Berrutti, presidente de Administración de Nube y Automatización del Centro de Datos de BMC.

“En la seguridad empresarial, hay una desconexión real entre la identificación de problemas y la forma de solucionarlos. La mayoría de las organizaciones enfrenta los problemas desde la perspectiva tradicional: una serie de arranques y detenciones definidos, sin compartir información entre los pasos”, declaró Bill Berutti, presidente de Administración de Nube y Automatización del Centro de Datos de BMC.

Uno de los factores más importantes que impulsan la incapacidad de las organizaciones para defenderse correctamente frente a las vulnerabilidades de seguridad, sigue siendo la falta de integración y coordinación entre la seguridad y las operaciones. Si se aprovechan las capacidades de automatización de TI, los líderes pueden facilitar la integración y coordinación entre los equipos de seguridad y operaciones (SecOps, Security and Operations) para adquirir un enfoque proactivo y proteger los servidores y las redes, una inquietud importante, ya que las empresas buscan acelerar el negocio digital.

La solución BladeLogic Threat Director permite la automatización que integra de forma nativa los datos de análisis de vulnerabilidades con los datos de operaciones y, finalmente, permite tomar medidas correctivas aceleradas y de calidad empresarial para servidores y redes.

Según la reciente encuesta de BMC y Forbes Insights, el 97 % de los ejecutivos esperaba ver un aumento en la cantidad de intentos de violación de datos en los próximos 12 meses.

Mediante el panel, se crea un diálogo abierto para que ambos equipos alinien las prioridades y, al mismo tiempo, resuelvan los tickets abiertos que nunca parecen tener conclusión.

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¿Se está convirtiendo en realidad la transición CIO-CMO?

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El informe de Gartner aterrizó en el escritorio del CIO con un ruido sordo: En cinco años, los CMO (chief marketing officer) gastarán más en la tecnología que TI. Ese informe salió hace casi tres años, y los CMO están encaminados a hacer cumplir la predicción de Gartner. La transferencia de poder está casi completa.

Desde el informe, el número de proveedores de tecnología de marketing, también llamado Martech, se ha disparado. Hay unos tres mil proveedores hoy, sus filas se incrementaron de 300 a 500 por año. La mayoría le venden directamente a los CMO quienes, a su vez, están más que dispuestos a mantener a los CIO fuera del circuito.

Otro signo de los tiempos cambiantes viene del gigante de software empresarial Oracle, que ha estado cortejando a los directores de TI durante décadas. En el último par de años, Oracle ha gastado tres mil millones de dólares en un frenesí de adquisiciones Martech, promediando una empresa por mes. Oracle, que una vez fue el gran defensor del CIO, ahora tiene deseos de cortejar al CMO directamente.

¿Es natural que los CIO se vuelvan CMO?

Para muchos CIOs, esta transformación no es descabellada. Cada vez más CIOs se ven rindiéndole cuentas a los CMO, a medida que los directores de TI se deslizan por la escalera corporativa. En privado, los CIO reconocen que han sido relegados a un papel secundario, no de carácter estratégico. Los CMO, en comparación, quieren ser los protagonistas como CEOs.

Si la situación para los CIO suena terrible, está en lo correcto. Pero hay un resquicio de esperanza para los CIO que están dispuestos a adoptar este cambio de poder. La buena noticia es que el marketing se ha vuelto más digital y está basado en datos -un ajuste natural para el CIO. A medida que el CMO ingresa a la silla del CEO, ¿quién ocupará el puesto vacante del CMO?

“El marketing tiene que ver con los datos”, anotó Ashu Garg, socio general de Foundation Capital, una firma de capital de riesgo de Silicon Valley, con un historial de inversiones Martech, como Responsys, Tealeaf, FreeWheel, Localytics y otros. “Es perfectamente plausible que los mejores CIO averigüen cómo convertirse en CMO”.

La idea de que un CIO se convierta en un CMO no es tan descabellada como podría pensarse. Sherrie Haynie, consultora de desarrollo organizacional en CPP, editora del Indicador Myers-Briggs, le dijo a CIO.com que el CMO y el CIO comparten más similitudes que diferencias, lo cual tiene sentido, ya que ambos ocupan puestos de liderazgo ejecutivo. El terreno común incluye una necesidad de ser decisiva y eficiente y, quizás lo más relevante, la capacidad de resolver problemas.

Le evolución del CMO

Con el fin de prepararse para la función de CMO, los CIO deben tener una comprensión de la dinámica de aumento del CMO en los últimos años y qué lo condujo.

Esta historia comienza en la gran recesión, cuando el CMO estuvo frente al pelotón de fusilamiento. A medida que se acababan los ingresos, las empresas recurrieron al CIO para agilizar las operaciones y asegurar que cada dólar gastado tuviera un sólido retorno de la inversión. El mantra “hacer más con menos” se convirtió en la nueva normalidad. Mientras tanto, las organizaciones de gestión colectiva que gastan millones en campañas publicitarias sin retornos claros, se convirtieron en blancos fáciles.

El suyo era un arte negro mejor resumido por la famosa frase empresarial de John Wanamaker: “Yo sé que la mitad de mis ingresos por publicidad se desperdician, solo que no sé qué mitad”. Esta filosofía, por supuesto, no juega bien cuando los presupuestos se aprietan en una recesión.

Luego, en el 2010, los medios sociales, la informática móvil y la computación en la nube salvaron al CMO. La publicidad digital, en particular, volteó la cita de Wanamaker. Es decir, el marketing digital podría medir de repente todo. Los anunciantes comenzaron a dedicar más del 10% de su gasto total de marketing en medios digitales que podrían probar el valor del marketing.

“Fue un gran punto de inflexión”, añade Garg.

Los medios sociales despegaron y se cambió la forma en que los consumidores se comprometieron con las marcas. Los consumidores ahora controlan la conversación, contándole a sus compañeros acerca de los buenos productos y de los malos. Un millón de personas podrían estar hablando sobre un producto en Twitter en cuestión de minutos. En esencia, los medios sociales volvieron la publicidad aburrida en la estrella de rock de la experiencia del cliente. Todo el mundo dentro de una empresa, desde el CEO hasta el interno, valora la experiencia del cliente.

Los dispositivos móviles también significaron que los consumidores pudieron ser contactados mientras que, por ejemplo, están en la cola para pagar en una tienda al por menor. En el pasado, los proveedores tenían que comprar caros anuncios de televisión en horario estelar entre las 20:00-22:00 horas, porque ahí es donde el consumidor iba a estar sentado en el sofá delante de la televisión. Con los dispositivos móviles y las redes sociales, los proveedores pueden llegar a los consumidores en cualquier lugar y a cualquier hora.

Los dispositivos móviles y medios sociales trajeron al CMO dentro de la tubería de ingresos. En los viejos tiempos, un embudo de marketing tradicional entregaba un gran volumen de clientes potenciales a los vendedores. Hoy en día, la comercialización no solo califica clientes sino que, en muchos casos, los convierte en ventas, usurpando a los vendedores.

Los CMO despegan con la nube

El otro gran evento del 2010 fue la aparición de la computación en nube. Las compras tecnológicas solían deslizarse a lo largo de un largo proceso de aprobación por el CIO que controlaba los recursos de hardware, pero los servicios de nube significaron que el CMO podría obtener una suscripción y estar en servicio al día siguiente.

“El presupuesto de un CMO es OPEX (gastos operativos, por sus siglas en inglés), no CAPEX (gastos de capital, por sus siglas en inglés)”, anota Garg. “En la mayoría de las empresas, un CMO puede escribir un compromiso OPEX millones de dólares en un latido del corazón”.

Los CIO que salivan ante tal poder adquisitivo y con ganas de convertirse en CMOs debe ponerse al día en algunos de los principales temas de marketing digital con los que se enfrentan los CMO hoy.

Para empezar, los CMO deben hacer frente a un problema de identidad y atribución cada vez más fragmentado.

El consumidor con conocimientos de tecnología puede utilizar una media docena de dispositivos inteligentes en todo el día: teléfono, tableta, PC, computadora portátil, televisión, tal vez wearables. Los proveedores no solo deben encontrar e identificar a un consumidor a través de estos dispositivos, sino ofrecer una experiencia sin fisuras. Por ejemplo, un consumidor podría llevar a cabo una búsqueda inicial de productos en un dispositivo móvil mientras espera un autobús después del trabajo, ver un anuncio para el producto en la televisión en casa, y luego ejecutar la orden en una tableta a la medianoche.

Luego el CMO tiene que justificar ante el CEO y el CFO por qué los dólares gastados en marketing multi-dispositivo tienen sentido -es decir, la forma en que cada pieza juega un papel en la conversión de las ventas. “Este es un problema de atribución”, anota Garg.

La hermana gemela de identidad es la personalización, o más bien ofrecer una experiencia personalizada al cliente. Antes, un consumidor podría entrar en una tienda de ropa Banana Republic y tener la misma experiencia que los demás. Pero eso no es lo que los consumidores esperan en línea; La gente se molesta al ver un anuncio en su página de Facebook que no tiene nada que ver con ellos.

“Los consumidores tienen muy poca paciencia hoy. Ellos esperan que la experiencia esté perfectamente adaptada, y lo quieren ahora”, añde Garg. “Hace cinco años, la tecnología para hacer la selección en tiempo real no existía”.

Cómo la tecnología está cambiando el juego de la publicidad

La compra de medios programáticos, en el que la tecnología pujará automáticamente por publicidad online, es otro ejemplo de que el mercado Martech se mueve a la velocidad del rayo. La tecnología excava a través de montañas de datos de los clientes con el fin de rastrearlos en línea. Hoy en día, aproximadamente el 20& de los anuncios de display, el 10% de los anuncios de vídeo y prácticamente ningún anuncio de televisión se venden mediante programación -pero eso está cambiando.

“Dentro de cinco años, todos los medios se comprarán mediante programación”, anota Garg, haciéndose eco de la opinión de otros observadores de la industria Martech. “No hay razón para que el modelo tradicional de compra y venta deba existir. Es arcaico e irrelevante”.

El juego de la publicidad está cambiando no solo en la manera en que se compra y se vende el espacio, sino el tipo de contenido. Ya sea trate de contenido original o contenido agregado, video o tweets, a través de dispositivos móviles o televisores de alta definición, la conclusión es que el contenido digital debe ser sustantivo y darle a los consumidores un valor real. La publicidad cosmética, por ejemplo, ya no puede ofrecer solo imágenes sexys, más bien tiene que haber un contenido auténtico que describa el producto, como una declaración basada en hecho de que los animales no fueron afectados en la elaboración de la misma.

“Temáticamente, cada marca que es un anunciante hoy será un editor de mañana”, anota Garg. “Habrá una mayor inversión en marketing”.

Si los CIO pueden dominar estos desafíos, tienen una buena oportunidad de convertirse en el próximo CMO. Marketing se ha convertido en un bastión de tecnología con nuevos proveedores de Martech ingresando a este espacio todos los años. Los CMOpasan un momento difícil al diferenciar los lanzamientos llenos de palabras de moda de la verdad sobre lo que estos servicios en la nube realmente pueden hacer. Por otra parte, los CMO no tienen un control firme sobre la trayectoria y el potencial de Martech.

“Esto lo hace más interesante, y el marketing más eficaz para el CMO, pero el nivel de dificultad y complejidad ha cambiado en un orden de magnitud”, señala Meg Sloan, vicepresidente de marketing de Capital Foundation.

El CIO ha visto todo esto antes, por supuesto, y está en el mejor lugar para dirigir la revolución Martech.

-Tom Kaneshige, CIO EE.UU.

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