Cuatro consejos para retener el talento en su área de TI

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Para tener un equipo de TI productivo y feliz en el trabajo, se necesita apostar por acciones que fomenten el orgullo por estar en la empresa. El compromiso genera fidelidad y pasión por la excelencia en la entrega del trabajo.

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Los 7 puestos de TI más solicitados para 2018

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Desde científicos de datos hasta profesionales de seguridad de datos, la batalla por el mejor talento de TI tendrá lugar este año. Esto es lo que debe buscar cuando contrate los 7 trabajos más demandados en 2018, según el Informe Salarial de TI, elaborado por la firma Robert Half Technology.

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Administración del cambio en los proyectos

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Lo único constante es el cambio. Por ello, hoy más que nunca la administración del cambio (Change Management) debiera ser una práctica cotidiana en nuestras organizaciones. Y no sólo porque sus principales objetivos son maximizar los beneficios de dicho cambio y evitar cualquier impacto negativo sobre todo en el equipo, costo o reproceso asociados, sino porque, inevitablemente, en nuestras organizaciones viviremos o “sufriremos” todo tipo de cambios, estemos preparados o no.

En la administración de proyectos, los cambios no sólo son algo útil, sino que son esperados y, muchas veces, provocados por el proyecto.

Una de las principales responsabilidades de un Project Management es la administración del cambio en los proyectos, pero es común que la visión de éste se quede corta administrando “cambios” que impactan en alcance, tiempo o costo del proyecto y dejen de lado la administración del cambio organizacional que trae consigo la consecución de un proyecto, pudiendo tener una buena gestión del proyecto y muy mala gestión del cambio organizacional.

Esta gestión del cambio organizacional, si bien puede ser o no responsabilidad directa del líder, deberá estar considerada en cualquier plan de proyecto, con recursos, presupuesto y apoyo de la Alta Dirección que garantice una gestión adecuada.

Un proceso de cambio mal manejado puede ser la sentencia de muerte de numerosos proyectos por el desgaste que se produce entre los miembros de la organización.

Una de las teorías más importantes sobre la gestión del cambio y aun vigente es la de John Kotter, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, quien en su libro Leading Change menciona los siguientes ocho pasos para lograr el cambio:

  1. Establecer el sentido de urgencia

Es importante hacer notar la necesidad del cambio y la importancia de actuar, Kotter menciona que al menos el 75% del equipo directivo debe estar convencido del cambio, lo que implica dedicar tiempo a crear ese sentimiento de urgencia.

Este convencimiento se debe esparcir en toda la organización por medio de los líderes, para crear en las personas la curiosidad necesaria y la motivación para mover a la organización.

  1. Formar una coalición potente

Ensamblar un grupo con poder suficiente para encabezar los esfuerzos de cambio, que conozca las metas, tiempos y costos, que trabaje en equipo, que represente a todas las áreas que estén involucradas,  y que le dé al proyecto una mayor probabilidad de éxito.

  1. Crear una visión

Cuando se dispone de una visión clara de cuál es el estado futuro que se desea alcanzar, el cambio se simplifica y es posible generar las estrategias necesarias para alcanzar esta visión.

  1. Comunicar la visión

La visión debe comunicarse con frecuencia y con fuerza desde la Alta Dirección, asegurándonos que ésta sea completamente clara para todos los miembros.

Comprender la visión debe generar el compromiso en cada miembro para que se materialicen los esfuerzos en los tiempos establecidos. Es necesario conocer con certeza “qué” es lo que se espera y “cuándo” de cada una de las personas involucradas en el éxito del proyecto.

  1. Autorizar a otros para actuar en la visión

Identifique a las personas motivadas por el cambio, reconózcalas y déjelas actual a favor del proyecto; revise si es necesario deshacerse de los obstáculos para el cambio, o si requiere cambiar sistemas o estructuras que dificulten seriamente la visión. Convenza de los beneficios, sea creativo.

  1. Asegurar triunfos a corto plazo

Para aprovechar la motivación producida al conseguir resultados, parte de éstos deben llegar en una fase temprana. De esta forma, se vencerán las resistencias de la gente crítica y negativa.

Busque metas a corto plazo exitosas, reconozca el esfuerzo y comuníquelo, motive al equipo por medio del éxito.

  1. Planear mejoras de desarrollo visibles.

El proyecto es un camino de aprendizaje, en donde cada victoria es una oportunidad para evaluar y determinar cómo se puede hacer mejor. No deseche ideas nuevas, ¡incorpórelas para mejorar! Aproveche la inclusión de nuevas personas al proyecto para crear y refrescar promotores del cambio.

  1. Consolidar los beneficios y producir más cambios

Para que cualquier cambio perdure en la organización, debe incorporarse al núcleo de ésta. Debe estar en los planteamientos estratégicos, en la política de calidad, en los procedimientos operativos, en toda la información corporativa.

Todos los líderes de la empresa deben seguir apoyando el cambio, tanto los líderes originales como las nuevas incorporaciones.

Platique, cuente las historias de éxito y reconozca el esfuerzo de todos los involucrados.

Lo bueno de la gestión del cambio

  • Obtendrá mayores beneficios y en menor tiempo.
  • Menor desgaste organizacional.
  • Menores costos.
  • Aprendizaje.
  • Incremento de la satisfacción de colaboradores.
  • Mejor clima organizacional.
  • Certidumbre.

Actividades fundamentales del Change Management en los proyectos:

  • Es necesario definir el cambio y su posible impacto, así como preparar diferentes escenarios.
  • Se requiere planeación.
  • Hacer un presupuesto.
  • Comunicar.
  • Habilitar para el cambio.
  • Reconocer beneficios.

Los cambios son inevitables y muchas veces necesarios. Obligarnos a salir de nuestra zona de confort de forma controlada conlleva grandes beneficios y exige un esfuerzo en todos los niveles de la organización

La formación y empoderamiento de agentes de cambio, así como una visión clara, estratégica y bien fundamentada serán la plataforma donde nos apoyaremos.

Finalmente, se debe tener en cuenta que la comunicación y los éxitos constantes darán el impulso necesario para construir, anclar el cambio y formar la cultura que necesitamos.

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Siete consejos para aumentar la concientización en materia de seguridad

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Si tu idea para incrementar la sensibilización en seguridad es realizar una sesión maratoniana una vez al año con un PowerPoint, lo estás haciendo mal.

En efecto, si la capacitación para sensibilizar al personal en materia de seguridad resulta aburrida, puede ser una pérdida de tiempo tanto para los empleados como para el personal de TI responsable de llevarla a cabo. Sin embargo, una sesión bien enfocada puede convertirse en una oportunidad interactiva verdaderamente útil en la cual se pueden plantear cuestiones de seguridad y sentar las bases para mejorar los hábitos.

Barkly, firma especializada en la seguridad del end-point, ofrece siete consejos a los formadores para aumentar la concienciación en seguridad de los empleados:

  1. Haz cursos de formación pequeños y personalizados. No eres Steve Jobs, por tanto, olvida esos sueños de ofrecer una idea inspiradora que cale en toda compañía y enfócate en realizar sesiones más pequeñas dirigidas a grupos concretos de usuarios. No solo serán más fáciles de gestionar, sino que podrás personalizar el material y hacerlo mucho más relevante.
  2. Haz breves las sesiones. No sólo los empleados tienen períodos de atención cortos, sino que también tienen trabajo que hacer. Sé consciente de su tiempo y desarrolla las sesiones acordes a éste: evita presentaciones de más de 15 o 20 minutos e intenta no atascarte en detalles. Puedes atender a las personas que tengan preguntas concretas después de la sesión.
  3. Mantente enfocado. La seguridad es un área muy amplia, así que no abrumes a los empleados intentando abarcar todos los aspectos en una única sesión. Céntrate en una política concreta o en alguna amenaza que tenga alguna relación directa con su trabajo cotidiano.
  4. Realiza el entrenamiento de forma regular. Las sesiones anuales no solo dan como resultado 364 días en los que los trabajadores no están pensando en seguridad, sino que también perpetúan la idea falsa de que este ámbito no es una prioridad en las organizaciones ni forma parte del trabajo cotidiano. Programar sesiones de entrenamiento regulares alivia la presión de tener que abarcar todo de una vez, por lo que podrás profundizar en temas específicos importantes y aprovechar las conclusiones obtenidas en las sesiones anteriores.
  5. Mantén el material fresco. Sólo hay algo peor que una sesión aburrida: una sesión aburrida a la que ya has asistido antes. Si estás reutilizando materiales de sesiones previas, asegúrate de revisarlo y de actualizar cualquier ejemplo obsoleto. Incluir referencias actuales ayudará a que tu reunión sea mucho más oportuna y atractiva.
  6. Haz formaciones prácticas. En lugar de llenar una sesión de “FYI”, consigue que los empleados participen de forma activa dándoles una tarea que hacer. Ya se trate de pedirle que cambie un ajuste o de que dé los pasos necesarios para informar sobre un correo electrónico sospechoso, el hecho de que lleven algo a la práctica hará que lo recuerden con más facilidad.  
  7. Involucra a los directivos. El entrenamiento no sólo debe estar dirigido a los empleados. Es conveniente diseñar una sesión específica para la dirección. Los ejecutivos son algunos de los principales objetivos del phishing y de otros ataques cibernéticos; si piensan que están demasiado ocupados, debes recordarle lo perjudicial que sería para ellos y para la organización que un hacker accediera a sus credenciales y permisos.  

Ryan Francis, CIO

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Evaluaciones de personalidad: ¿Son herramientas eficaces de contratación?

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El ajuste cultural es fundamental para mantener una fuerza de trabajo productiva, comprometida y satisfactoria. Para asegurarse de eso, las empresas suelen utilizar evaluaciones de personalidad para medir el grado de ajuste de un candidato, con la esperanza de que se traducirá en lealtad y la menor rotación posible. Pero, ¿estas evaluaciones son precisas? ¿Cuánto es lo que realmente revelan?

No todas las evaluaciones son creadas de la misma manera

Probablemente, la prueba de personalidad más conocida es la Type Indicator o MBTI de Myers-Briggs, desarrollada en la década de 1940 basándose en la hipótesis de Carl Jung sobre cómo los humanos perciben e interactúan con el mundo que los rodea. Publicada por primera vez en 1962, se administran más de 1,5 millones de casos de MBTI al año, incluyendo a la mayoría de los empleados de las compañías Fortune 500, según CPP, la empresa que posee el instrumento de prueba.

Pero, de acuerdo con John Demartini, un especialista en comportamiento humano, el principio subyacente de la MBTI es defecutoso.  Exige que todas las personas se encuentren en uno de los 16 tipos predeterminados, y eso puede ser engañoso para las empresas, ya que los seres humanos reaccionan de manera diferente dependiendo del contexto de la situación. Por ejemplo, alguien que parece introvertido en la zona laboral, podría exhibir los rasgos opuestos cuando se encuentra en una situación social con amigos o familia.

“Mientras que Myers-Briggs podría sugerir correlación entre ciertos comportamientos en contextos y entornos específicos y aislados -como ambientes de trabajo-, en general, tal tipificación puede ser engañosa para los individuos, así como para organizaciones, haciéndoles creer que estas personas son solamente ‘un cuadrante’; extremadamente predecible”, anotó Demartini.

“La mayoría de las personas pueden variar en sus planteamientos y reacciones en función a su entorno, y pueden demostrar un espectro completo de características”, agregó el especialista.

Alineación de valores personales con la misión corporativa

Existen evaluaciones más profundas que pueden ser útiles en el entorno laboral, señaló Jim Povec, director del Padgett Performance Group, una firma profesional de consultoría de capital humano, asesoramiento y liderazgo.

La firma de Povec utiliza la evaluación de Harrison, una herramienta de adecuación de ambiente laboral, la cual mide 175 rasgos de personalidad y los califica en una escala móvil. Basándose en las cualidades, valores y creencias necesarias para el éxito en roles específicos, Povec señaló que la evaluación de Harrison puede dar una predicción mucho más precisa del potencial de un candidato para el éxito o fracaso en un papel.

Povec agregó que la evaluación de Harrison es adaptable para reflejar los valores fundamentales y la misión de cada espacio laboral, así que la prueba puede ser ajustada para medir qué tan bien se alinean los valores y la misión de un candidato con la del lugar de trabajo.

Por ejemplo, Povec indica que el coeficiente intelectual emocional -empatía- es uno de los rasgos más importantes para el liderazgo efectivo, pero no puede ser medido por la mayoría de las evaluaciones.

“Ahora, si para su organización la empatía es un valor fundamental, y un candidato no obtiene un buen puntaje en parte de la evaluación, ¿qué significa? No necesariamente va a afectar su desempeño empírico, pero eso no quiere decir no sea importante”, dijo Povec.

“Sin esa empatía, el solicitante no va a encajar bien en un equipo. No va a preocuparse por sus colegas, y no va a hacer una buena contribución en el aspecto moral, productivo y eso es malo para el negocio en general”, agregó Povec.

Otros rasgos que pueden medirse con pruebas como la evaluación de Harrison son la curiosidad intelectual, la autorregulación, la capacidad de trabajar de forma independiente y el manejo de relaciones, siendo todas habilidades sociales críticas, especialmente para puestos de liderazgo.

¿Qué evaluaciones personales pueden y no pueden?

Según Demartini, las evaluaciones de personalidad psicométricas pueden revelar cómo es que un individuo promedio responderá a preguntas genéricas tomadas fuera de contexto. Evaluaciones como la de Myers-Briggs utilizan preguntas como, “Usted tiende a simpatizar con otras personas”, y solo ofrecen dos respuestas posibles: sí o no.

No solo el comportamiento humano es extrañamente binario, sino que también esas preguntas no tienen en cuenta que no todos los individuos presentan honestidad y lo que verdaderamente son. La prueba tampoco juzga el deseo de superar la prueba, lo que podría llevar a los candidatos a dar la respuesta que creen que la empresa quiere oír, no necesariamente la que refleja sus propias creencias.

“Muchas personas no siempre se ven o se representan de la forma en que realmente son. La prueba no puede decirle a los empleadores exactamente cómo una persona va a reaccionar y responder a diversas preguntas relacionadas con el trabajo, en contexto, en ciertos entornos”, añadió Demartini.

Además, indicó que una evaluación precisa depende de la jerarquía individual de valores y el grado de congruencia entre estos y sus atenciones, intenciones y acciones.

Análisis predictivo del capital humano

Identificar los valores, las prioridades y la ética de un candidato y, luego medir cómo tales se alinean con los valores, las prioridades y la ética de una empresa son, de lejos, un mejor indicador del éxito potencial de los candidatos o fracaso en el trabajo; y aquí es donde las evaluaciones basadas en valores como la de Harrison realmente valen la pena, indicó Povec.

“Hoy en día, una de las principales tendencias en la industria es utilizar el análisis predictivo -y para mí, eso es lo que Harrison le permite hacer a RRHH, reclutadores y gerentes de contratación. Si nos fijamos en los resultados de una evaluación de Harrison, la gente dice lo que es importante para ellos, lo que hace que su trabajo sea significativo, lo que aman [y] en lo que sobresalen. Eso se traduce en saber exactamente cómo motivar, estimular, incentivar y retener el talento”, agregó Povec.

Povec añadió que las pruebas basadas en valores no son solamente para el proceso preliminar de empleo. Son recursos valiosos para que los empleados actuales entiendan cómo mejorar, y para el crecimiento y desarrollo de la carrera.

“A aquellos que destacan les encanta tomar este tipo de evaluaciones, ya que los ayuda a identificar las áreas en las que necesitan trabajar, dónde pueden crecer, dónde pueden mejorar y cómo pueden hacerlo con mayor eficacia. Ofreciéndole una evaluación como la de Harrison a uno de los mejores trabajadores, o a uno que pueda llegar a serlo, significa darle una gran herramienta para mejorar su situación, y para inspirar lealtad a su organización”, indicó Povec.

¿Evaluar la personalidad mediante una prueba es legal?

Si bien estas evaluaciones son legales, no deben ser el único criterio utilizado para tomar decisiones de contratación, según los expertos. Además, este tipo de pruebas deberían ser un ejercicio de todo o nada para los potenciales empleados durante el proceso de selección o para ninguno para evitar problemas legales.

“Todo el mundo debe estar sujeto a los mismos criterios de evaluación para eliminar una base legal para demandas por discriminación. Si no está seguro, consulte a un abogado de empleo o no utilice estas pruebas. También recuerde que éste no debe ser el único factor decisivo a la hora de hacer contratar -yo sugiero que las habilidades técnicas, experiencia y conocimiento sean alrededor del 50% de la decisión, las evaluaciones el 30% y la entrevista de rendimiento el 20%”, señaló Povec.

“No hay nada intrínsecamente inmoral o poco ético en hacer que los candidatos tomen estas pruebas o incluso que sean obligatorias, siempre y cuando los resultados sean utilizados en su contexto y no de manera discriminatoria”, añadió Demartini.

Los valores congruentes son lo que importa

Las evaluaciones de personalidad pueden ayudarlo a determinar cuán congruente es la descripción del trabajo, los valores y la misión de su organización, con los valores o prioridades más altas de un individuo. Mientras la igualdad sea mayor, habrá la mejor probabilidad de ajuste cultural, productividad, compromiso y longevidad, no importa si el candidato es una persona introvertida, extrovertida, juzgadora, perceptora, intuitiva o lo que sea.

“Cada individuo es extrovertido en aquellos entornos alineados con sus valores más altos e introvertido en los ámbitos que no estén en alineación con estos. Los valores humanos individuales hacen que los indicadores de personalidad sean más prácticos. Por eso es que hoy en día las tipologías están desvaneciendo a favor de sistemas de valor de determinación más concisos”, finalizó Demartini.

– Sharon Florentino, CIO EE.UU.

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