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Administración del cambio en los proyectos

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Lo único constante es el cambio. Por ello, hoy más que nunca la administración del cambio (Change Management) debiera ser una práctica cotidiana en nuestras organizaciones. Y no sólo porque sus principales objetivos son maximizar los beneficios de dicho cambio y evitar cualquier impacto negativo sobre todo en el equipo, costo o reproceso asociados, sino porque, inevitablemente, en nuestras organizaciones viviremos o “sufriremos” todo tipo de cambios, estemos preparados o no.

En la administración de proyectos, los cambios no sólo son algo útil, sino que son esperados y, muchas veces, provocados por el proyecto.

Una de las principales responsabilidades de un Project Management es la administración del cambio en los proyectos, pero es común que la visión de éste se quede corta administrando “cambios” que impactan en alcance, tiempo o costo del proyecto y dejen de lado la administración del cambio organizacional que trae consigo la consecución de un proyecto, pudiendo tener una buena gestión del proyecto y muy mala gestión del cambio organizacional.

Esta gestión del cambio organizacional, si bien puede ser o no responsabilidad directa del líder, deberá estar considerada en cualquier plan de proyecto, con recursos, presupuesto y apoyo de la Alta Dirección que garantice una gestión adecuada.

Un proceso de cambio mal manejado puede ser la sentencia de muerte de numerosos proyectos por el desgaste que se produce entre los miembros de la organización.

Una de las teorías más importantes sobre la gestión del cambio y aun vigente es la de John Kotter, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, quien en su libro Leading Change menciona los siguientes ocho pasos para lograr el cambio:

  1. Establecer el sentido de urgencia

Es importante hacer notar la necesidad del cambio y la importancia de actuar, Kotter menciona que al menos el 75% del equipo directivo debe estar convencido del cambio, lo que implica dedicar tiempo a crear ese sentimiento de urgencia.

Este convencimiento se debe esparcir en toda la organización por medio de los líderes, para crear en las personas la curiosidad necesaria y la motivación para mover a la organización.

  1. Formar una coalición potente

Ensamblar un grupo con poder suficiente para encabezar los esfuerzos de cambio, que conozca las metas, tiempos y costos, que trabaje en equipo, que represente a todas las áreas que estén involucradas,  y que le dé al proyecto una mayor probabilidad de éxito.

  1. Crear una visión

Cuando se dispone de una visión clara de cuál es el estado futuro que se desea alcanzar, el cambio se simplifica y es posible generar las estrategias necesarias para alcanzar esta visión.

  1. Comunicar la visión

La visión debe comunicarse con frecuencia y con fuerza desde la Alta Dirección, asegurándonos que ésta sea completamente clara para todos los miembros.

Comprender la visión debe generar el compromiso en cada miembro para que se materialicen los esfuerzos en los tiempos establecidos. Es necesario conocer con certeza “qué” es lo que se espera y “cuándo” de cada una de las personas involucradas en el éxito del proyecto.

  1. Autorizar a otros para actuar en la visión

Identifique a las personas motivadas por el cambio, reconózcalas y déjelas actual a favor del proyecto; revise si es necesario deshacerse de los obstáculos para el cambio, o si requiere cambiar sistemas o estructuras que dificulten seriamente la visión. Convenza de los beneficios, sea creativo.

  1. Asegurar triunfos a corto plazo

Para aprovechar la motivación producida al conseguir resultados, parte de éstos deben llegar en una fase temprana. De esta forma, se vencerán las resistencias de la gente crítica y negativa.

Busque metas a corto plazo exitosas, reconozca el esfuerzo y comuníquelo, motive al equipo por medio del éxito.

  1. Planear mejoras de desarrollo visibles.

El proyecto es un camino de aprendizaje, en donde cada victoria es una oportunidad para evaluar y determinar cómo se puede hacer mejor. No deseche ideas nuevas, ¡incorpórelas para mejorar! Aproveche la inclusión de nuevas personas al proyecto para crear y refrescar promotores del cambio.

  1. Consolidar los beneficios y producir más cambios

Para que cualquier cambio perdure en la organización, debe incorporarse al núcleo de ésta. Debe estar en los planteamientos estratégicos, en la política de calidad, en los procedimientos operativos, en toda la información corporativa.

Todos los líderes de la empresa deben seguir apoyando el cambio, tanto los líderes originales como las nuevas incorporaciones.

Platique, cuente las historias de éxito y reconozca el esfuerzo de todos los involucrados.

Lo bueno de la gestión del cambio

  • Obtendrá mayores beneficios y en menor tiempo.
  • Menor desgaste organizacional.
  • Menores costos.
  • Aprendizaje.
  • Incremento de la satisfacción de colaboradores.
  • Mejor clima organizacional.
  • Certidumbre.

Actividades fundamentales del Change Management en los proyectos:

  • Es necesario definir el cambio y su posible impacto, así como preparar diferentes escenarios.
  • Se requiere planeación.
  • Hacer un presupuesto.
  • Comunicar.
  • Habilitar para el cambio.
  • Reconocer beneficios.

Los cambios son inevitables y muchas veces necesarios. Obligarnos a salir de nuestra zona de confort de forma controlada conlleva grandes beneficios y exige un esfuerzo en todos los niveles de la organización

La formación y empoderamiento de agentes de cambio, así como una visión clara, estratégica y bien fundamentada serán la plataforma donde nos apoyaremos.

Finalmente, se debe tener en cuenta que la comunicación y los éxitos constantes darán el impulso necesario para construir, anclar el cambio y formar la cultura que necesitamos.

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Siete consejos para aumentar la concientización en materia de seguridad

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Si tu idea para incrementar la sensibilización en seguridad es realizar una sesión maratoniana una vez al año con un PowerPoint, lo estás haciendo mal.

En efecto, si la capacitación para sensibilizar al personal en materia de seguridad resulta aburrida, puede ser una pérdida de tiempo tanto para los empleados como para el personal de TI responsable de llevarla a cabo. Sin embargo, una sesión bien enfocada puede convertirse en una oportunidad interactiva verdaderamente útil en la cual se pueden plantear cuestiones de seguridad y sentar las bases para mejorar los hábitos.

Barkly, firma especializada en la seguridad del end-point, ofrece siete consejos a los formadores para aumentar la concienciación en seguridad de los empleados:

  1. Haz cursos de formación pequeños y personalizados. No eres Steve Jobs, por tanto, olvida esos sueños de ofrecer una idea inspiradora que cale en toda compañía y enfócate en realizar sesiones más pequeñas dirigidas a grupos concretos de usuarios. No solo serán más fáciles de gestionar, sino que podrás personalizar el material y hacerlo mucho más relevante.
  2. Haz breves las sesiones. No sólo los empleados tienen períodos de atención cortos, sino que también tienen trabajo que hacer. Sé consciente de su tiempo y desarrolla las sesiones acordes a éste: evita presentaciones de más de 15 o 20 minutos e intenta no atascarte en detalles. Puedes atender a las personas que tengan preguntas concretas después de la sesión.
  3. Mantente enfocado. La seguridad es un área muy amplia, así que no abrumes a los empleados intentando abarcar todos los aspectos en una única sesión. Céntrate en una política concreta o en alguna amenaza que tenga alguna relación directa con su trabajo cotidiano.
  4. Realiza el entrenamiento de forma regular. Las sesiones anuales no solo dan como resultado 364 días en los que los trabajadores no están pensando en seguridad, sino que también perpetúan la idea falsa de que este ámbito no es una prioridad en las organizaciones ni forma parte del trabajo cotidiano. Programar sesiones de entrenamiento regulares alivia la presión de tener que abarcar todo de una vez, por lo que podrás profundizar en temas específicos importantes y aprovechar las conclusiones obtenidas en las sesiones anteriores.
  5. Mantén el material fresco. Sólo hay algo peor que una sesión aburrida: una sesión aburrida a la que ya has asistido antes. Si estás reutilizando materiales de sesiones previas, asegúrate de revisarlo y de actualizar cualquier ejemplo obsoleto. Incluir referencias actuales ayudará a que tu reunión sea mucho más oportuna y atractiva.
  6. Haz formaciones prácticas. En lugar de llenar una sesión de “FYI”, consigue que los empleados participen de forma activa dándoles una tarea que hacer. Ya se trate de pedirle que cambie un ajuste o de que dé los pasos necesarios para informar sobre un correo electrónico sospechoso, el hecho de que lleven algo a la práctica hará que lo recuerden con más facilidad.  
  7. Involucra a los directivos. El entrenamiento no sólo debe estar dirigido a los empleados. Es conveniente diseñar una sesión específica para la dirección. Los ejecutivos son algunos de los principales objetivos del phishing y de otros ataques cibernéticos; si piensan que están demasiado ocupados, debes recordarle lo perjudicial que sería para ellos y para la organización que un hacker accediera a sus credenciales y permisos.  

Ryan Francis, CIO

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