Tres vías para convertirse en un Chief Data Officer

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En el último par de años, las organizaciones en todo tipo de industrias han creado cientos de nuevos roles ejecutivos en el análisis. Las empresas están en la búsqueda de líderes que no sólo entiendan las enormes cantidades de datos a su disposición, sino que también sean capaces de identificar las amenazas y oportunidades que surgen a medida que evoluciona el panorama analítico.

Según la firma de investigación Gartner, el rol del Jefe de Datos (Chief Data Officer o CDO) es nuevo para la mayoría de las organizaciones: más del 80% creó el puesto en los últimos dos años y el 60% de los puestos actuales son de 2015.

Hemos estudiado las trayectorias de 38 analistas que fueron nombrados en los últimos dos años como jefes de Datos, jefes de Analítica Global, vicepresidentes de Big Data y vicepresidentes senior de Información y Análisis. El grupo incluyó a hombres y mujeres de diferentes grupos de edad y experiencias que abarcaban múltiples industrias.

Tres alternativas a seguir

Hemos mapeado todos los movimientos de carrera de los ejecutivos mediante la identificación de la primera función de gestión de cada uno de ellos y el seguimiento de todos sus cambios de trabajo antes de sus nombramientos más recientes. Nuestra investigación muestra que estos ejecutivos han conseguido sus puestos actuales siguiendo una de tres carreras: lineal, no lineal o paracaídas.

  1. Lineal

Diez de los 38 ejecutivos progresaron por un camino lineal, es decir, un movimiento ascendente dentro de la función analítica. Pueden haber seguido una progresión natural de la estadística o el aprendizaje automático a la analítica, por ejemplo.

El 50% de estos ejecutivos tenían títulos en ciencias en campos como la Informática, la Estadística o la Analítica. Los puntos fuertes comunes incluyeron la experiencia en el conocimiento de los clientes, el almacenamiento de datos y el aprendizaje automático.

  1. No lineal

Diecisiete de los 38 líderes habían llegado a sus puestos de ejecutivos analíticos a través de vías de carrera no lineales, lo que significa que antes habían ocupado puestos de trabajo en otras disciplinas. Por lo general, se habían movido dentro y entre las áreas analíticas y funcionales, tales como TI, Marketing y Contabilidad. En este grupo, el 56% había obtenido los más altos grados disponibles en sus campos de estudio y el 38% tenía una Maestría en Administración de Empresas (MBA).

Las fortalezas comunes de aquellos que habían seguido caminos no lineales incluyeron la capacidad de adoptar enfoques multifuncionales para problemas y experiencia en arquitecturas empresariales, estrategia de TI, marketing digital y generación de demanda.

  1. Paracaídas

Once de los 38 ejecutivos que estudiamos se habían “lanzado en paracaídas” en sus posiciones de análisis, lo que significa que no tenían experiencia previa en análisis. La gente en esta categoría había ocupado anteriormente puestos en ingeniería y TI. Las fortalezas comunes entre estos incluyen el conocimiento de cloud computing, administración de proyectos, sistemas móviles, telecomunicaciones y seguridad. Además, este grupo es el que tiene más títulos de doctorado.

Rasgos comunes

Lo que esta investigación muestra es que hay más de una manera de pasar a una posición de liderazgo analítica. Independientemente de la ruta, todos los ejecutivos de este estudio compartieron estas tres características: saber gestionar, capacidad de identificar el valor potencial y las visiones holísticas de sus organizaciones.

Murugan Anandarajan y Diana Jones, CIO E.U.A.

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Cómo encontrar un buen Chief Data Officer

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Los Chief Data Officers (CDO) están entre los ejecutivos más solicitados entre las corporaciones para las que el análisis de datos se ha convertido en una piedra angular de las estrategias digitales. Sin embargo, la prisa por promover expertos para el puesto de CDO ha creado un nuevo desafío: encontrar un líder que puede utilizar los datos para ayudar a impulsar una transformación del negocio.

Para Josh Clarke, socio de Heidrick & Struggles, este tipo de profesionales consiguen normalizar los datos y aprovecharlos para mejorar la toma de decisiones, pero en gran parte carecen de conocimientos empresariales. Eso crea un “vacío de liderazgo” en el que el CDO no siempre está capacitado para hablar el idioma de la empresa, y mucho menos aplicar los datos para obtener una ventaja competitiva o transformar el negocio, dice Clarke.

Si esa paradoja suena familiar, es porque el papel de CIO ha seguido un camino similar. Durante gran parte de las dos últimas décadas, los líderes de TI fueron promovidos a CIO con base en sus conocimientos de tecnología.

Pero a medida que las compañías reconocieron que la tecnología podría ser aprovechada para obtener una ventaja estratégica, los equipos directivos comenzaron a buscar CIO que demostraran excelentes habilidades de liderazgo. Entonces comenzaron a contratar a los que podían asociarse con el negocio para impulsar la estrategia.

Los CIO actuales deben ofrecer el “paquete completo”, es decir, que sean capaces de crear soluciones que satisfagan las necesidades de los empleados y clientes, y que demuestren capacidad para ayudar a sus empresas a mantenerse por delante de los competidores.

Por su parte, Ryan Bulkoski socio de Heidrick & Struggles, asegura que muchos CDO que han trabajado en funciones de supervisión de operaciones o gestión de datos están siendo llamados a aprovechar los datos como un recurso frente a los competidores, afirma Ryan Ryan Bulkoski, socio de Heidrick & Struggles.

Y ya que el CDO no necesita ser un científico de datos con credenciales de doctorado, debe ser capaz de contratar y trabajar para lograr las metas de análisis corporativo.

Para ayudar a las empresas a averiguar qué tipo de líder necesitan para manejar las estrategias de datos, Clarke y Bulkoski encuestaron a 82 ejecutivos de datos y análisis e identificaron ocho arquetipos de CDO.

Los arquetipos C

Pronosticador: Con un 34%, los pronosticadores representaron la mayoría de CDOs encuestados por Clarke y Bulkoski. Como “líderes de aprendizaje”, buscan ampliar sus conocimientos y mejorar su experiencia en diversas materias, tanto, que a menudo han sido promovidos sobre la base de ese conocimiento técnico. Recogen datos, reflexionan sobre ellos y toman decisiones. Pero su naturaleza reflexiva revela un talón de Aquiles: como los meteorólogos a veces esperan demasiado tiempo para tomar una decisión que pierde su oportunidad. “Esa precaución puede ser incapacitante en la etapa de” transformación “, cuando la velocidad del mercado y la ventaja del primer competidor son críticas”, aseguran Clarke y Bulkoski.

Piloto: representan un 22%, son esencialmente visionarios estratégicos que pueden transformar conceptos a gran escala, dice Bulkoski. Aprecian los entornos que sufren interrupciones significativas, como mercados en rápido movimiento y startups, donde es esencial la comercialización rápida de ideas. A diferencia de los pronosticadores, los pilotos son inmunes a la “parálisis del análisis” y están abiertos a trabajar con otras personas. Pueden empujar a sus colegas de negocios más rápido de lo que están dispuestos a moverse. Además, luchan en ambientes rígidos y con aversión al riesgo llenos de ‘micromanagers’ que prefieren enfoques conservadores.

Colaborador: encarnan el 20% y son jugadores de primera línea. Pueden sobresalir y compartir el crédito por el éxito colectivo. Tienen pocos problemas para atraer talento. A veces su obsesión por cultivar las personas y las relaciones se produce a expensas de la visión estratégica y la planificación.

Los otros cinco arquetipos

Energizer (7%): carismático e inspirador.

Proveedor (5%): orientado a la acción y confiado en su metodología.

Compositor (4%): es un creativo solucionador de problemas.

Harmonizer (1%): que prospera en ambientes positivos y estables.

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Nueva vicepresidenta para transformar ventas de Citrix

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Kimberly Martin fue nombrada Vicepresidenta de Estrategia de Socios y Ventas para Citrix como parte del plan de transformación de ventas más amplio que se inició este año.

Martin será responsable de hacer evolucionar la estrategia de socios de la compañía para proveedores de software independiente (ISV), fabricantes de equipos originales (OEM), integradores de sistemas (SI), empresas de servicios, revendedores y distribuidores, atendiendo a las necesidades del canal, brindando el mayor valor a los socios y aumentando el éxito de los clientes. Kimberly Martin reportará a  Carlos Sartorius, Vicepresidente Senior de Ventas y Servicios Mundiales.

Martin cuenta con experiencia en diseño y desarrollo de programas para canales, marketing de socios y diseño de incentivos para canales. En su último puesto fue Vicepresidenta de Desarrollo del Negocio Mundial y Socios Mundiales en Datameer, donde creó un ecosistema de socios y estableció programas de socios en el nuevo espacio tecnológico Hadoop. También se desempeñó como Vicepresidenta de Canales Mundiales en la firma Informatica, y dirigió el Negocio del Canal EMEA en Microsoft durante varios años.

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¿Por qué las organizaciones deben tener un CDO?

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Wes Hunt no deja dudas con respecto a su objetivo como el primer chief data officer (CDO) de Nationwide Mutual Insurance: “Nuestra meta”, afirmó, “es tratar a los datos como el activo que es, y lograr valor a partir de ellos”.

Hunt es parte del creciente número de CDO que trabajan en Estados Unidos y globalmente, que están forjando un nuevo dominio enfocado de lleno en el gobierno corporativo de los datos y en su gestión. De acuerdo a Hunt, y a otros CDO, consultores y analistas, la misión del chief data officer es poner orden sobre la plétora de fuentes de datos dentro de la organización, utilizar las múltiples oportunidades de analítica que existen y desarrollar una visión estratégica alrededor de estas oportunidades.

“Históricamente, el trabajo de determinar cómo se reúnen, almacenan, administran y destruyen los datos ha estado distribuido entre el departamento legal, RR.HH., el CIO y el negocio. Ahora surge el chief data officer, quien es la autoridad en todo lo relacionado a la administración de los datos y el gobierno corporativo de los datos”, sostuvo Dorman Bazzell, líder de la práctica de Tecnologías Emergentes y Soluciones Avanzadas de Capgemini.

Debido a que las organizaciones hasta ahora han, generalmente, dividido las responsabilidades en cuanto a los datos, usualmente varios departamentos de negocio terminan con sus propias colecciones de datos con sus propias políticas en cuanto a su uso y retención. Como resultado, las organizaciones usualmente tienen un enfoque segmentado en cuanto al gobierno corporativo de los datos, incluso si esas colecciones de datos terminan uniéndose en un data warehouse de la empresa.

La monumental tarea de intentar administrar los datos en un ambiente tan diverso implica que los líderes de la empresa generalmente no pueden entregar la propuesta de valor completa de sus datos, señalaron los analistas. Para contrarrestar esa situación, las compañías líderes están creando el puesto de CDO.

“Si uno no tiene un CDO, la gente se va a perder en la gran cantidad de datos, y van a hacer lo que quieran”, afirmó Bazzell. “Va a tener que haber un puesto que administre todo el uso de esos datos”. Es importante notar, indicó, que el puesto de CDO surgió como un punto centralizado de gobierno corporativo de los datos que no se encuentra ligado a tecnología, sino que en cambio está conectado con las necesidades y preocupaciones del negocio.

El puesto está lejos de ser algo usual en la alta gerencia. En un reporte del 2014 sobre el puesto de CDO, Gartner estimó que solo el 17% de las grandes organizaciones tendrían un CDO para finales de ese año. Más aún, los datos de Gartner muestran que en estos momentos el 36% de los puestos de CDO se encuentran en servicios financieros, algo que no es de sorprender, como señaló Debra Logan, analista de la firma de investigación, ya que esa industria tiene algunos de los requerimientos regulatorios más elevados para los datos. También hay concentración de CDO en cuidados de la salud, otra industria fuertemente regulada. El gobierno [de Estados Unidos], con su enorme apetito por los datos y el mandato de compartirlos, también tiene varios CDO.

También existen CDO en compañías de otras industrias, y se encuentran en empresas de todos los tamaños. Sin embargo, los analistas afirman que no todas las organizaciones en este punto necesitan un CDO, solo aquellas cuyas necesidades de datos y nivel de madurez alrededor de los datos lo requieren.

En las compañías que han creado el puesto, los CDO generalmente no reportan a los CEO. Más bien, con frecuencia reportan al CIO, chief marketing officer u otro ejecutivo de línea de negocio.

Cualquiera sea la cadena de comando, el puesto está reconfigurando a la alta gerencia, señalaron los observadores. A pesar de que los CDO han tomado las responsabilidades que alguna vez otros tenían y las han hecho parte de su dominio, aún deben asociarse con otros ejecutivos, incluyendo al CIO, para avanzar en las iniciativas con respecto a los datos. Esto debe ser algo incómodo para los CIO, pero los analistas y los consultores afirman que simplemente tendrán que ajustarse al nuevo paradigma ejecutivo, o arriesgarse a quedar relegados a tareas de ‘mantener las luces prendidas’ cuando se trate de las estrategias para los datos.

“Algunos CIO sentirán que esto los amenaza, y otros sentirán que esto es de gran ayuda”, sostuvo Dan DiFilippo, líder global y de Estados Unidos de datos y analítica de PricewaterhouseCoopers (PwC). “Pero no vemos que uno le reste valor al otro. El CIO aún tiene responsabilidades en cuanto a la entrega, habilitación y actualización de la tecnología con las tendencias emergentes que se desarrollan. El CDO tiene un rol diferente que se centra en los datos y en asegurarse que los datos que se están usando sean los apropiados, que existe un gobierno corporativo adecuado en torno a ellos, que están adecuadamente protegidos y que están siendo aprovechados y monetizados”.

Hunt, CDO de Nationwide, que fue uno de los tres ejecutivos que expusieron en la IBM Chief Data Officer Strategy Summit que se realizó en Boston, afirmó que su puesto fue creado en respuesta a las crecientes demandas relacionadas con datos sobre TI. Pasó al puesto de CDO en noviembre del 2013, luego de trabajar 11 años como vicepresidente de analítica de clientes de la compañía.

El CIO de Nationwide auspició la creación del puesto de CDO dentro de la compañía de seguros en reconocimiento tanto a la creciente importancia de las estrategias basadas en datos, como a la necesidad de soportarlas de forma tecnológica, explicó Hunt. “El equipo de TI tenía que sacar ventaja de esto”, indicó.

Hunt, quien reporta al chief technology officer de la compañía, señaló que sus responsabilidades se encuentran en línea con aquellas que generalmente se encuentran asociadas con el puesto de CDO: Construir el gobierno corporativo para los datos y construir las capacidades usando datos para beneficio de la compañía.

Él y otros enfatizan que el puesto no está -no debería estar- relacionado con implementar sistemas TI.

“Implementar herramientas no conlleva por sí misma valor de negocio”, sostuvo Ursula Cottone, CDO de KeyBank,  también panelista del evento de IBM.

Ella sostiene que inicialmente en su puesto se enfocó en modernizar la infraestructura TI necesaria para soportar los objetivos relacionados a los datos de KeyBank; luego se enfocó en implementar el gobierno corporativo de los datos. Pero incluso al concentrarse en estas áreas, Cottone afirmó que su fin fue siempre asegurar la disponibilidad de los datos adecuados para que las unidades de negocio los usen y obtengan insights que produzcan valor para la compañía. “Es cuestión de gastar inteligentemente para ayudarnos a lograr ingresos y administrar el riesgo”, indicó.

CDO, chief data officer

Para ayudarla a hacer esto, Cottone supervisa a 25 personas que están compuestas por profesionales con antecedentes en analítica y administración de proyectos, así como empleados que previamente tenían puestos como analistas operativos o de negocio.

Los CDO necesitan la visión de negocio y de TI

Al igual que Hunt, Cottone es la primera CDO de su organización; ella comenzó en el puesto hace unos dos años luego de un periodo de dos años y medio como vicepresidenta senior de servicios corporativos de banca compartidos. El CIO y el chief marketing officer de KeyBank se asociaron para auspiciar la creación del puesto de CDO, el cual abarca un conjunto de responsabilidades, desde asegurar que los datos se encuentran protegidos hasta cumplir con los requerimientos regulatorios.

Dado ese auspicio conjunto, no es de sorprender que Cottone crea que los CDO necesitan tanto la visión del negocio como la de TI. “Ellos crearon este puesto sabiendo lo que se necesitaba, una mezcla entre el negocio y la tecnología y la capacidad para eliminar la brecha”, sostuvo. Primero reportó al CIO de servicios compartidos, luego al director de arquitectura empresarial, y ahora al jefe de marketing y analítica. Aunque tomó un tiempo encontrar un hogar para el puesto, ella señaló que los parámetros de su rol se mantuvieron iguales.

Eugene Kolker, CDO de Seattle Children’s, una organización de cuidados de la salud que está compuesta por un hospital, una institución de investigaciones y una fundación sin fines de lucro, tiene una posición similar sobre su puesto y su lugar en la empresa. Kolker, el tercer panelista en el evento de IBM, afirmó que su rol es “aprovechar los datos y la analítica para conseguir valor estratégico”.

Para lograr esa meta, indicó, los CDO necesitan entender el lado del negocio de su compañía así como su división tecnológica. También necesitan el soporte de ambos líderes; en su organización, el chief medical officer y el CIO trabajan como auspiciadores ejecutivos del rol del CDO. Kolker, que ha estado en el puesto desde su creación en el 2007, proviene de investigación, pero tiene grados en ciencias de la computación así como en matemáticas aplicadas. Reporta tanto al presidente de investigación como al CEO global.

Los CIO y los CDO luchan la misma batalla

Si la parece conocido el que se hable de eliminar las brechas entre la tecnología y el negocio para obtener valor de los datos, eso se debe a que los CIO han estado promoviendo la idea por años.

Sin embargo, los CIO usualmente no tenían la autoridad para gobernar sobre los datos, observa Logan de Gartner, y los intentos por hacerlo usualmente enfrentaron una significativa resistencia por parte de los jefes de las unidades de negocio, quienes a su vez no tenían una idea firme sobre qué datos deberían mantenerse, cuánto tiempo se deberían mantener y con qué propósitos.

“Los CIO han tenido este rol, pero cada vez se hizo más evidente durante la década pasada que los CIO no son los propietarios de los datos. Son los datos del negocio. Ellos los generan, usan, producen reportes a partir de ellos y deben ser sus dueños”, sostuvo Logan.

Como esos datos se han hecho difíciles de manejar y demandan una creciente proporción de la atención de los CIO y otros ejecutivos, los CDO han surgido para hacerse cargo de ellos. “Algunos CIO podrían ver este puesto como una amenaza, pero la gran mayoría de los CIO en la población de Gartner se encuentra feliz de tenerlos porque tienen a alguien que los ayuda a ordenar los datos”, mencionó Logan. “Veo estos puestos como de pares, CIO y CDO. Ellos están luchando la misma batalla, y son aliados”.

Un CIO que enfrenta objeciones por parte de la unidad de negocio para trasladar los datos a la nube, por ejemplo, podría ser ayudado por un CDO para que le ayude con ese movimiento al separar los requerimientos legítimos de las protestas injustificadas. Y los CDO serán los que puedan registrar los requerimientos de retención y determinar las necesidades legítimas de una unidad de negocio, lo cual puede ayudar a los CIO a formular estrategias sobre la infraestructura que se necesita para soportar los datos.

“El CIO le dirá a los CDO la mejor forma de implementar las iniciativas”, resumió Logan. “Este es el motivo por el que los CIO terminan siendo estratégicos”.

Para Kolker del Seattle Children’s, ser un chief data officer tiene que ver básicamente con servir a la organización. “Uno necesita conocer el negocio y tener una buena visión, pero los resultados siempre tienen que ver con las personas (empleados, doctores, enfermeras, pacientes)”, señaló. “Tiene que ver con hacer más sencillas sus vidas al empoderarlas”.

– Mary K. Pratt, Computerworld EE.UU.

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Cómo escribir una descripción de trabajo que atraiga a los mejores talentos de TI

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Desarrollar y publicar una oferta de empleo se parece mucho a escribir y publicar un perfil para tener citas en línea, pero para su empresa. En serio. Está buscando a la persona que se ajuste a la perfección, alguien que va a traer solo las habilidades y los conocimientos adecuados y que, además, encaje con la cultura de su empresa y se quede para tener una relación de largo plazo. Sin embargo, presentar la información más precisa y articular la mejor manera de presentar a su empresa en la descripción del puesto es mucho más difícil de lo que parece.

“Las descripciones de un puesto de trabajo son como un perfil en un sitio de citas: están destinadas al candidato perfecto para un empleador; el problema es que no hay un candidato perfecto”, sostiene Rick Gillis, autor, experto en desarrollo de la carrera y consultor de búsqueda de empleos.

“Cuando está escribiendo una descripción del puesto de trabajo, piense en ella como su ‘lista de deseos’ y entienda que la mayoría de los candidatos que obtendrá para ese trabajo debe encajar con el 70% a 80% de los requisitos”, señala Gillis.

Sea específico con el nombre del puesto

Uno de los mayores errores de los gerentes y seleccionadores de personal es ser demasiado vagos en cuanto a las descripciones del puesto de trabajo, especialmente al mencionar el nombre del mismo, señala Rona Borre, presidente y CEO de la firma de selección de personal TI, Instant Technology.

“La mayor parte del tiempo, vemos que se pone muy poco esfuerzo en definir el nombre del trabajo y éste se hace ambiguo”, afirma Borre. “Desarrollador, gerente de proyecto; estos roles, por ejemplo, pueden tener una gran cantidad de variantes, por lo que es importante ser más específicos acerca de las habilidades y conocimientos necesarios”, señala la entrevistada. En lugar de ello, diga: “Desarrollador de interfaz de usuario y front-end” o “gerente de proyecto para streaming de video”. Estos nombres son mucho más específicos, indica Borre, y atraerán mejores y más adecuados candidatos.

También es crucial ser específico al plantear las habilidades y conocimientos necesarios, afirma Borre. Asegúrese de que entiende aquello que es una necesidad y aquello que no lo es, y sea directo comunicándola en la descripción.

“Hay que definir lo que debe cumplirse primero; las habilidades y conocimientos que los candidatos deben poseer y que, sin ellos, ni siquiera deberían molestarse en postular al puesto”, afirma la ejecutiva. “Asegúrese de separar estos requisitos en la descripción de lo que sería ‘bueno tener’, y sea muy específico al explicar las habilidades y conocimientos”, indica Borre.

No exagere lo obvio
Borre añade que no es necesario incluir declaraciones como: “Se busca un gran trabajador” o un “jugador de equipo”, porque estos términos son bastante obvios y solo desperdician espacio. “No pierda el tiempo o el espacio con cualidades y rasgos que deben darse por hecho”, sostiene Borre. “Se asume que no está buscando a un vago o a alguien que no está interesado en trabajar en equipo”.

El espacio que ahorra por no decir lo obvio puede ser mejor utilizado para describir por qué un candidato debe venir a trabajar a su empresa -uno de los aspectos más importantes en una descripción de trabajo efectiva, y que muy a menudo se pasa por alto.

Enfatice la cultura y el branding
“Es importante escribir por qué alguien querría venir a trabajar para usted”, manifiesta Borre. “Convierta esta parte de la descripción en específica y emocionante. ¿Está su nombre incluido en una lista Great Place to Work? ¿Es conocido por su tecnología innovadora y de vanguardia? ¿Su empresa anima a los empleados a participar en iniciativas comunitarias y de caridad? Todos estos detalles pueden ayudar a atraer talento”, afirma Borre, sobre todo en el espacio de las TI, en donde el desempleo sigue siendo bajo y los candidatos pueden ser exigentes con respecto a los movimientos en su carrera.

Y cuando llegue el momento de describir el trabajo en sí, no solo se enfoque en las funciones y responsabilidades, sino que incluya información acerca de los objetivos específicos fijados para los empleados del puesto, y qué resultados se esperan, señala Tony Marzulli, vicepresidente de gestión de producto para la compañía de soluciones de talento en recursos humanos, beneficios y nómina, ADP.

“Escribir una descripción del puesto de trabajo efectiva tiene que ver más con cómo comunicar, no solo con cuáles son las funciones y responsabilidades de un puesto de trabajo, sino, de los resultados que se espera tener y cómo se manifiesta el éxito en el puesto”, indica Marzulli. “Querrá indicar a los candidatos lo que significa trabajar en su compañía, y que eso incluye metas específicas para la posición y la discusión de cómo el puesto impacta en todo el negocio”, señala.

“Establecer metas para los empleados y discutir el propósito del puesto en el contexto general del negocio es algo que hacemos una vez que los candidatos son contratados para el trabajo, pero también debemos hacer esto como parte del proceso de contratación”, indica Marzulli.

Si lo hace, puede ayudar a los candidatos a entender mejor la cultura de la empresa y en qué se están involucrando por trabajar allí, afirma Marzulli, pero también ayuda a las empresas a propagar su identidad de marca en el mercado, y a convertirse en un empleador que atrae y retiene a los mejores talentos.

“Debería haber mucho mayor énfasis en la adaptación a la cultura, sin duda, pero funciona en ambos sentidos”, anota Marzulli. “Hay una experiencia diferente entre ser un consumidor de bienes y servicios de una empresa y ser un empleado, y es crucial comunicarlo. Las empresas deben poner énfasis en la experiencia interna, no solo confiar en la percepción exterior de lo que significa trabajar allí”, indica.

Utilice todas las herramientas tecnológicas disponibles
También es importante recordar que la descripción del puesto de trabajo puede utilizar cualquier medio de comunicación disponible que sea el mejor en su público objetivo, anota Marzulli. Para una oferta de trabajo reciente dentro de ADP, Marzulli desarrolló y grabó un video de dos minutos y medio en el que se destacaba el puesto disponible, así como la importancia de la posición en el contexto amplio del negocio de ADP.

“Filmar ese video expande el público objetivo y también ayuda a dar una visión personal más clara a los candidatos acerca del trabajo”, asegura. “Tenemos todas estas herramientas disponibles: video, redes sociales y similares; así que, ¿por qué no utilizarlas?”, finaliza.
– Sharon florentino, CIO (EE.UU.)

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