¿Debería cambiar de trabajo sólo por un mejor salario?

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Ya sea que se encuentre buscando activamente un nuevo puesto de trabajo o no, puede que esté en una situación en la que ya le hayan ofrecido un nuevo rol. También se le brinda un salario más elevado por hacer prácticamente las mismas funciones, por lo que, a primera vista, la elección parece obvia: cambiarse por el salario.

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El ‘salario emocional’ puede atraer y retener a nativos digitales

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Actualmente, existen 40 millones de jóvenes pertenecientes a la generación Z en México. Esto significa que, en total, representan más del 30% de la población en el país, según datos del INEGI. Una parte de los nacidos entre 1994 y 2010, en plena expansión de la digitalización e internet, ya están dentro del mercado laboral del país. En conjunto con sus predecesores, los millennials, están revolucionando tanto las políticas salariales como los espacios de trabajo de las compañías mexicanas.

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Puntos a tener en cuenta para reducir la brecha salarial de género en TI

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Los estudios muestran consistentemente que la brecha salarial de género es real. Incluso en TI, donde la necesidad de habilidades verificables y una creencia honrada en la meritocracia deberían ayudar a nivelar el campo de juego, las mujeres se llevan a casa menos que los hombres. Pero sucede algo extraño cuando contamos con la misma educación, experiencia, título de trabajo e industria: la brecha salarial desaparece. A los hombres y mujeres con antecedentes similares en roles similares se les paga lo mismo.

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Google es acusado por pagar menos a las mujeres

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Google paga a sus empleadas un salario inferior al percibido por las mujeres que trabajan en el resto de la industria tecnológica, así lo hizo saber el Departamento de Trabajo de Estados Unidos (DOL, por sus siglas en inglés).

El departamento ha encontrado “disparidades de compensación sistémicas” entre el personal de la compañía, explicó Janette Wipper, directora regional del DOL, el pasado viernes en un tribunal de San Francisco, según un informe publicado por The Guardian. Janet Herold, abogada regional del departamento, aseguró a la cabecera que la discriminación salarial sufrida por las empleadas de Google era extrema.

Wipper afirmó que el Departamento de Trabajo estadounidense detectó las disparidades salariales en una imagen de los sueldos que data de 2015. El testimonio de la directora regional del DOL tuvo lugar durante una audiencia en la que el departamento demandó a Google por no entregar información sobre los salarios de los trabajadores. El DOL está autorizado a llevar a cabo auditorías de las prácticas laborales de Google, ya que el gigante de Mountain View recibe contratos del Gobierno, y declaró que Google no ha cooperado.

El organismo ha pedido a la Oficina de Jueces de Derecho Administrativo, un tribunal especial para los programas del DOL, cancelar todos los contratos gubernamentales de Google y evitar que obtenga contratos futuros si no cumple con esta solicitud de datos.

Por su parte, Google está rotundamente en desacuerdo con la aseveración del departamento, tal como comunicó mediante un correo electrónico. “Cada año hacemos un análisis exhaustivo de la remuneración de ambos géneros y no hemos encontrado una brecha salarial entre ellos”, aseguró la compañía en el comunicado. “Además de hacer una declaración infundada, el DOL no ha proporcionado ningún dato ni ha compartido su metodología”, añadió.

La declaración divulgada el pasado viernes se produjo tres días después de que Google publicara en un tuit que había “cerrado la brecha salarial entre hombres y mujeres a nivel mundial”. La compañía además publicó en su site una serie de lecciones aprendidas para ayudar a otras organizaciones de la industria tecnológica a conseguir lo mismo.

-IDG.es

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Incrementa el salario emocional de tu equipo

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incrementa-salario-emocional-710x434

logo-15-años-CIO-Mexico-215x173Ante la escasez de talento, sobre todo en las áreas de Tecnologías de la Información, es imperativo encontrar otro tipo de beneficios, compensaciones y valores agregados en las empresas y sin duda el CIO juega un papel fundamental en la promoción, desarrollo y mejora de estos beneficios intangibles. Hoy no sólo trabajamos para ganar dinero: buscamos un espacio donde nos sintamos cómodos, seguros, reconocidos y, sobre todo, valorados.

eyenda-con-que-emociones-pagasEl sueldo va dejando de ser un gran diferenciador en las ofertas del mercado laboral, principalmente para las nuevas generaciones, que buscan desarrollarse tanto personal como profesionalmente y que constituyen un porcentaje importante de colaboradores en nuestras empresas y muy probablemente en nuestras áreas. A esto se le conoce como “salario emocional”, un término que ha existido desde hace mucho tiempo en las organizaciones, sobre todo en las de tipo familiar, y que se refiere a todas aquellas retribuciones no económicas que incentivan e impactan de forman positiva a los colaboradores de una empresa.

Este tipo de incentivos son motivadores de mucho más largo plazo, de acuerdo con Juan Antonio Pérez López, profesor del IESE Business School de la Universidad de Navarra. “La motivación de una persona para realizar una acción puede ser conceptualizada como el atractivo que le impulsa a realizarla, dado el valor que el sujeto alcanza al ponerla en práctica”, afirma el catedrático y señala que existen tres tipos de motivaciones o motivos:

Motivación extrínseca. Es la satisfacción personal que provoca la reacción del entorno, este tipo de motivación puede ser la retribución monetaria por la labor encomendada.

Motivación intrínseca. Consiste en el nivel de satisfacción para quien actúa, independientemente de los efectos externos de la acción; por ejemplo, la satisfacción que tiene un colaborador por el gusto de realizar la tarea en sí misma.

La motivación trascendente. Resulta de la satisfacción que se produce en otras personas. Este tipo de motivación se produce cuando la labor que realizamos impacta positivamente a personas con las cuales tenemos afinidad, por ejemplo.

Beneficios del salario emocional

Existen múltiples beneficios cuando la organización y el líder generan y ofrecen este tipo de “salario emocional”, algunos de los cuales pueden ser:

  • Incremento de la productividad del colaborador.
  • Generación de lealtad tanto para el líder como para la empresa.
  • Reducción de costos por rotación.
  • Mejor ambiente de trabajo.
  • Colaboración entre el equipo.
  • Satisfacción de clientes y usuarios.

Algunos ejemplos de salario emocional son;

  • Desarrollo Profesional.
  • Nuevos y constantes retos.
  • Exigencia del líder de acuerdo al potencial del individuo.
  • Capacitación.
  • Coaching.
  • Retroalimentación efectiva y constante.
  • Oportunidades reales de crecimiento.

Conciliar la vida profesional con la personal/familiar

  • Orientación a resultados.
  • Horario flexible.
  • Trabajar desde casa.
  • Días libres.
  • Jornada reducida.
  • Vacaciones extras o permisos sin goce de sueldo.

Ambiente de trabajo

  • Reglas claras.
  • Equidad laboral.
  • Transparencia.
  • Comunicación efectiva.
  • Cultura de la empresa.

Otros

  • Compensación total.
  • Otros beneficios.
  • Orgullo de pertenencia.
  • Actividades sociales y de voluntariado.

Cada día es más común saber que una persona “no renuncia a su trabajo, sino que renuncia a su jefe”. Por ello, incrementar el salario emocional de nuestros colaboradores es una tarea en la agenda diaria del CIO.

Retribuir al colaborador exclusivamente con dinero hará una relación puramente mercantilista y al colaborador un mercenario del mejor postor, lo cual no es muy difícil de obtener para perfiles de alto desempeño, pero que en el largo plazo no será redituable ni para el colaborador ni para la empresa.

El psicólogo estadounidense Frederick Herzberg (1923-2000), célebre por sus aportaciones para las áreas de recursos humanos y motivación laboral, formuló la “Teoría de los dos factores” para explicar mejor el comportamiento de las personas en el trabajo: los factores de higiene o extrínsecos, y los motivacionales o intrínsecos.

Según la investigación de Herzberg, cuando los factores higiénicos son óptimos se evita la insatisfacción de los empleados; y cuando los factores de higiene faltan, provocan insatisfacción. Los factores motivacionales sobre el comportamiento de las personas son mucho más profundos y estables cuando son óptimos. Estos factores ayudan a aumentar la satisfacción del individuo, aunque tienen poco efecto sobre la insatisfacción.

Entre los factores de higiene podemos mencionar a:

  • Los factores económicos: sueldos, salarios, prestaciones.
  • Las condiciones laborales: iluminación, temperatura y entorno físico adecuados.
  • Seguridad: reconocimiento antigüedad, gestión de quejas, justicia, políticas y procedimientos adecuados.
  • Factores sociales: oportunidades de interacción.
  • Categoría: beneficios de acuerdo con el perfil del puesto.

Por su parte, los factores de motivación se constituyen por:

  • Un trabajo estimulante: posibilidad de manifestar la propia personalidad y desarrollarse plenamente.
  • Un sentimiento de autorrealización: certeza de contribuir para algo de valor.
  • El reconocimiento por una labor bien hecha: confirmación de que ha realizado una labor importante.
  • Logro o cumplimiento: es decir, la oportunidad de llevar a cabo cosas importantes.
  • Una responsabilidad mayor: nuevas tareas y labores que amplíen el puesto.

Como líderes de las áreas TI debemos vigilar el cumplimiento de los factores de higiene y proponer los factores de motivación que forman parte del salario emocional.

Desde mi punto de vista, este tipo de salario (constituido por factores motivacionales, intrínsecos, trascendentales) es uno de los principales componentes para la retención de talento. Si logramos comprometernos con nuestros colaboradores, la compensación pasará a segundo término teniendo en cuenta que este “salario emocional” deberá estar siempre soportado por un salario monetario competitivo (factor de higiene).

Atraer, desarrollar y retener el mejor talento en nuestras organizaciones no es tarea exclusiva de las áreas de Recursos Humanos. Como líderes debemos vincularnos con nuestro equipo, conocer sus intereses y necesidades tanto profesionales como personales, así como su plan de vida y las metas que tienen a corto, mediano y largo plazo.

Para finalizar, es preciso hacer hincapié en que la verdadera lealtad no se puede comprar con dinero; incluso intentarla conseguir de esta manera puede ser contraproducente. La lealtad se paga con lealtad y una de las maneras de demostarla es incrementando el salario emocional en nuestra área.

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