Sanofi moderniza su entorno de trabajo

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Sanofi, una de las farmacéuticas multinacionales más grande del mercado brasileño y una de las mayores del mundo, emprendió un proyecto de trabajo digital para modernizar el entorno de trabajo para más de 100 millones de empleados distribuidos en más de 100 países.

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Tres consejos para contratar al responsable de Servicios de TI

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El servicio de atención al cliente es primordial para un negocio próspero. He aquí cómo contratar al mejor guardián de la percepción pública de su empresa.

La lealtad del cliente y la imagen pública son clave para el éxito del negocio, especialmente en la era de Twitter y Facebook, en la cual una denuncia pública o comentario despectivo puede hacer daño duradero a su marca. Como resultado, cada vez es más importante que las empresas mantengan una imagen pública que comience con un servicio al cliente de primera categoría. Aquí, pocos roles son más importantes que el administrador de Servicios de TI.

Con su reputación en la línea, la contratación de un gerente de servicio de gestión de TI nunca debe tomarse a la ligera. El problema no es el grupo de candidatos, es que “la TI está cambiando, pero el proceso de contratación no”.

Aquí dejamos tres consejos para obtener un valioso administrador de servicios de TI.

Considere la descripción del trabajo. Si desea atraer a los mejores candidatos, debe utilizar el idioma adecuado en su anuncio de trabajo, asegúrese de hacer hincapié en su necesidad de una “persona de personas”. Las habilidades técnicas se pueden enseñar en el trabajo, pero no se puede enseñar a alguien a abrazar el servicio al cliente si la comunicación interpersonal no es su fuerte. Cuanto más específico es usted con la descripción del trabajo, mejor puede filtrar a los solicitantes.

Concéntrese en lo que importa. Al leer el currículum de un candidato potencial, céntrese en la experiencia del candidato para “ver los puntos de conexión entre ambos”. Las habilidades difíciles cambian rápido, por lo que es importante cerciorarse de si el candidato entiende la tecnología actual que está apoyando y si es adaptable a un cambio rápido.

Nanci Churchill, director de operaciones de MOBI, una compañía que ofrece soluciones de EMM, busca candidatos que muestren capacidad de pensar, resolver problemas y adaptarse a los cambios. “La capacidad técnica puede ser entrenada, pero es importante encontrar candidatos que se sientan cómodos al tener un problema y usar múltiples recursos para resolverlo”, dice.

Buscar durante la entrevista. Incluso si usted está presionando para cubrir una vacante rápidamente, no debe pasar por alto el proceso de la entrevista.

Churchill busca personas que exhiben una “resolución creativa de problemas” y una inclinación por “defender a los clientes”, señalando que los empleados del servicio de TI están en una posición única para ayudar a mejorar los productos porque son el primer punto de contacto para clientes que enfrentan problemas de software o hardware. Si usted hace las preguntas correctas en la entrevista, puede contratar a personas que ayudarán a que el departamento de Servicios de TI sea una herramienta valiosa para mejorar los productos y servicios, no sólo para solucionarlos.

Como departamento orientado al cliente, los gerentes de los servicios de TI deben trabajar bien bajo presión para mantenerse a flote en un papel exigente, a menudo ingrato.

Usted puede tener una idea de cómo se adapta a un candidato es durante el proceso de la entrevista mediante la presentación de situaciones únicas que puedan surgir y pidiéndoles que caminar a través de un tiempo se enfrentaron a la adversidad similar en empresas anteriores.

Sarah K. White, CIO E.E.U.U.

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El software empresarial y los dispositivos impulsan el crecimiento del gasto de TI

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El gasto mundial de TI crecerá este año el 3,2 por ciento hasta los 3,8 billones de dólares, impulsado por un repunte de las ventas de dispositivos y un fuerte crecimiento en la categoría de software empresarial, según Gartner.

Además, la facturación de software empresarial crecerá un 6,9 por ciento hasta los 320.000 millones de dólares, gracias a un mayor interés en el software social, tecnologías de bases de datos y de gestión de datos, según la firma.

Por otro lado, “2014 va a ser un año muy diferente a 2013”, cuando muchas organizaciones planificaron proyectos de software pero no llegaron a ejecutarlos, ha afirmado el vicepresidente de investigación de Gartner John Lovelock. “Pero 2013 también tuvo el espectro del futuro. Sabíamos que los cosas iban a cambiar para bien”. Y cree que este año más compañías van a empezar a ejecutar esos proyectos planificados.

En este sentido, el segmento de servicios de TI está preparado para crecer el 4,6% hasta los 964.000 millones de dólares en 2014, según los datos recogidos. Mientras tanto, las ventas de dispositivos crecerán un 4,4% hasta los 689.000 millones de dólares. La demanda de los teléfonos de más alta gama se está reduciendo, ya que los compradores de regiones como los Estados Unidos y Europa se están decantando más hacia el segmento “premium medio”, mientras los usuarios de mercados emergentes se decantan por los teléfonos más baratos de Android, ha afirmado Gartner.

También hay un cambio en la forma en que la gente está reemplazando los dispositivos, según Lovelock. Los compradores no están reemplazando las PCs “casi tan frecuentemente” como en el pasado. En cambio están comprando “el siguiente formato de dispositivo”, como una portátil en vez de una PC, o una “ultrabook” en vez de un portátil, ha afirmado Lovelock.

Las ventas de sistemas de centros de datos serán este año de unos 143.000 millones de dólares, un crecimiento del 2,3% sobre 2013, en el que las ventas cayeron un 0,2% comparadas con 2012. El repunte este año va a estar impulsado por el interés en cloud computing, la virtualización y la tecnología de Wireless LAN para soportar a los dispositivos móviles, según Gartner.

Las tendencias como los más eficientes “centros de datos hiper escalados” así como el decrecimiento de las ventas de servidores x86, limitarán el crecimiento en este segmento, ha afirmado Lovelock.

La facturación de los servicios de telecomunicaciones, el mayor segmento del estudio de Gartner, crecerá el 1,3% hasta alcanzar los 1,655 billones de dólares.

De los diferentes conceptos que incluye la facturación de servicios de telecomunicaciones, sólo los datos móviles muestran crecimiento, según Lovelock. De hecho, los datos móviles pasarán de ser el sub-segmento más pequeño de la categoría a ser el mayor en 2016, ha sostenido.

El crecimiento en datos móviles se debe “no sólo a que se quiere Internet en el dispositivo portátil”, ha dicho Lovelock. Las aplicaciones en los dispositivos demandan más y más datos, igual que los cada vez más populares sistemas a bordo de los automóviles, ha comentado.

-Chris Kanaracus, IDG News Service

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Cómo lograr que sus proveedores de outsourcing trabajen a su favor

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No hay duda de que el multisourcing – distribuir el portafolio de servicios de TI entre varios proveedores – tiene sus beneficios: un precio competitivo, mayor flexibilidad y acceso a una reserva más amplia de talento, entre otros. Pero colaborar con varios proveedores también conlleva varios desafíos, y uno de ellos es tratar de que todos estos proveedores trabajen en armonía.

De hecho, casi todo en la transacción, transición y operación del outsourcing típico está conspirando contra ellos.

Y por algo, tal vez no haya incentivos para que los proveedores trabajen en conjunto. El multisourcing se ha popularizado, pero los contratos y las negociaciones de outsourcing no han mantenido el ritmo de esta tendencia.

La colaboración no está en el contrato

“Un desafío importante es la forma en que los contratos de outsourcing se negocian”, dice Lois Coatney, directora la consultora de outsourcing Information Services Group (ISG). “En un nivel básico, los proveedores son motivados financieramente para obtener la cuota más alta posible por la menor cantidad de trabajo. Esto los lleva a enfocarse en su ámbito de responsabilidad particular, y ser muy cuidadosos en definir específicamente de lo que son responsables y de lo que no”.

Cada proveedor se enfoca a menudo en una torre de servicio específica – uno en los servicios de infraestructura, otro en el soporte de las aplicaciones – y concentran sus negociaciones en los niveles de servicio de ese dominio.

“Los puntos de contacto entre las torres se descuidan con frecuencia”, señala Coatney. “Los proveedores, una vez más, tienen poco incentivo para construir puentes y tomar responsabilidad adicional de los problemas que no están dentro de su ámbito”.

Si bien los proveedores de outsourcing pueden acordar, en teoría, colaborar, los términos contractuales relacionados con la colaboración están ausentes o son ineficaces. “Como resultado, a menudo usted ve que los proveedores individuales concluyen que es de su interés proteger su territorio y encontrar formas de demostrar que solucionar cualquier problema que surja es responsabilidad de otro equipo”, añade Coatney. No sólo el cliente no obtiene los beneficios de la colaboración, también invierte mucho de su tiempo resolviendo disputas y apagando incendios.

En tanto, aquellos profesionales de TI mejor equipados para manejar los problemas interoperacionales han sido subcontratados con el equipo de un proveedor o de otro. “Esto significa que la organización retenida del cliente no está preparada para jugar el papel de quien resuelve los problemas”, dice Coatney. “Así que mientras el intento es aprovechar las mejores capacidades, el resultado a menudo es una mezcolanza de servicios discretos que no beneficia al negocio”.

Cómo puede funcionar el multsourcing

Coatney sugiere algunos pasos que los clientes del outsourcing pueden dar en varias fases del ciclo de vida del multisourcing para hacer que su equipo de proveedores trabajen juntos:

Durante la fase de contratación…

Utilice este periodo para lograr que se entienda cómo lucirá el entorno con múltiples proveedores, estableciendo las expectativas de colaboración que los proveedores pueden integrar en sus ofertas. “El lenguaje del contrato necesita requerir interacciones entre los proveedores y especificar cómo ocurrirá la colaboración cuando surjan los problemas”, dice Coatney.

Exija actividades como foros regulares de gobierno entre proveedores. Considere un mecanismo para “compartir el dolor” como acuerdos de nivel de servicios que abarquen las transacciones de extremo a extremo que involucren a múltiples proveedores. Si no se cumple con el acuerdo de nivel de servicio, todos los proveedores de servicios involucrados son penalizados. “Usted quiere saber quién es responsable de qué y eliminar la oportunidad o el incentivo para dar excusas”, agrega Coatney.

Durante la transición…

Comience por invitar a todos los proveedores a un taller que examine cada proceso clave en un punto de interacción. Es la forma más efectiva de especificar los detalles de la colaboración e interacción, dice Coatney. “Esto permite desglosar las actividades a un nivel granular de detalle y permite que los proveedores lleguen a un acuerdo colectivo sobre cómo cada proceso compartido funcionará y cómo los diferentes proveedores se involucrarán entre sí, y qué responsabilidades específicas estarán dentro de cada proceso colaborativo”.

Maneje diferentes escenarios para explicar cómo la interacción entre los proveedores influirá y anticipará los problemas potenciales que pudieran surgir durante la fase de operación.

Durante las operaciones diarias…

No deje que el polvo se acumule en aquellos procesos de colaboración establecidos en el contrato. “Es necesario convocar foros de gobierno operativo regularmente para permitir el análisis colectivo de las medidas del desempeño de los procesos y las acciones de mejoramiento continuo”, dice Coatney.

Dichos equipos de gobierno de los proveedores estimulan a cada uno de ellos a colaborar para resolver los problemas en lugar de señalar a un culpable. “Al reportar y abordar el desempeño operativo como un ejercicio colectivo, usted también crea una cultura de presión positiva”, dice Coatney, “donde ningún proveedor quiere ser identificado como el que afecta al equipo”.

–  Stephanie Overby, CIO.

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¿Es inversión o gasto la provisión de servicios de TI?

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Una Pyme, una automotriz, una manufacturera, así como prácticamente cualquier empresa que ofrece productos o servicios tienen la necesidad de utilizar los servicios de TI en poca o gran medida, pero ¿Qué pasa cuando el costo de utilizar estos servicios no es analizado como debería de ser?, quizá resulte un tanto fuerte juzgar lo que “debería o no de ser”, sin embargo al saber que hay diversas maneras de realizar los gastos de TI y que estos pueden ayudar y beneficiar al negocio, uno lo piensa dos veces antes de proveerse de estos, ya que sin analizar las diversas opciones es prácticamente imposible no preguntarse cuál será la clave para lograr esto.

           

A lo que nos referimos anteriormente es a la importancia que tiene la correcta identificación de costos de la provisión de servicios de TI, así como saber  identificar los componentes que los constituyen, ya que esta gestión financiera puede definir el correcto camino a seguir y si se podrá obtener o no, una utilidad del uso de servicios de TI.

 

Primero que nada resulta interesante ahondar más en este tema, antes de llegar a mencionarse algunos puntos clave. Para hacer esto comenzaremos mencionando un ejemplo, como bien dice Jorge Blanco, consultor de Pink Elephant en Iberoamérica, “Al momento de llevar a cabo una Gestión Financiera de los servicios el objetivo principal es, conocer primero que nada, el costo de la provisión de los servicios para posteriormente recuperar ese costo en el caso de una unidad interna de TI o tener utilidad en el caso de ser una unidad externa, hay que poder reconocer las áreas de oportunidad  y lograr una mayor eficiencia de éstas” .  Con lo anterior, podemos entender que resulta imprescindible saber dónde se encuentran exactamente las áreas de oportunidad para no afectar otras áreas.

 

Como un primer paso para acercarse un poco más a lo que es la gestión financiera de la provisión de Servicios de TI podemos mencionar que la identificación de los componentes es muy parecida a la misma identificación que se realiza en otras áreas del negocio, por ejemplo, en el caso de una empresa manufacturera, se tienen exactamente identificados todos los costos que conlleva realizar la  fabricación de su producto, ya que el hecho de no tener bien identificados dichos costos puede significar pérdida, pues se estará gastando de más en un proceso que podría resultar más económico y con igual o mejor calidad, lo que nos lleva a ver que este gasto que se está efectuando no resulta del todo productivo, ya que se podría estar usando en otro proceso, material o inclusive en otra área del negocio, que quizá este “necesitado” de un mayor presupuesto, respecto a esto, Jorge Blanco menciona lo siguiente: “TI irónicamente ha ayudado a empresas manufactureras y de construcción a tener sistemas y modelos de costos eficientes, pero desgraciadamente dentro de TI no se han visto beneficiados con la aplicación de estos modelos, ya que existe una percepción errónea de que esto no agrega valor al negocio”.

 

En la medida que se tenga identificado todo gasto que se realiza, cómo se realiza, a quién se paga y diversos aspectos de igual relevancia, es como se podrá ir teniendo un mejor reconocimiento del costo real de la provisión de servicios de TI y del valor  que estos agregan; TI entrega valor al negocio mediante una correcta provisión de servicios de TI y a su vez el cliente (la empresa) es quien da valor al servicio, en la medida en que TI la ayuda a lograr sus resultados, por lo que resulta importante entender que el cliente debe de obtener un mayor valor con respecto al costo de la misma provisión de los servicios.

 

Resulta importante que aquellas personas encargadas o quienes tienen relación con las finanzas del área de TI estén conscientes de los beneficios y valor que se puede obtener de la correcta Gestión Financiera, que a su vez puede llegar a verse reflejada en el eficiente manejo y calidad de los productos o servicios que el negocio brinda.

 

Jorge Blanco, consultor de Pink Elephant en Iberoamérica.

 

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