El nuevo papel del CIO: Director de Procesos

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Últimamente he escuchado muchos debates sobre si la “I” de CIO sigue significando “información” o si realmente representa alguna otra palabra que inicia con esa vocal. ¿Innovación? ¿Integración? ¿Inteligencia? Si bien siempre resulta interesante entablar ese tipo de conversaciones, creo que hay que pensar en una letra totalmente distinta: ¿Quién es el CPO de su organización? La “P” no representa la procuración o la privacidad, sino las políticas y los procesos.

Cuando hablamos con los CIO sobre hacia dónde van sus negocios y qué están haciendo para llegar ahí más rápidamente, a menudo terminamos discutiendo sus inversiones en tecnologías de consumo o emergentes. Entonces el enfoque de la conversación se mueve inevitablemente hacia las políticas y los procesos. “Si voy a permitir y promover el BYOD [traiga su propio dispositivo]”, me dijo un CIO, “necesito tener una política y un proceso que los empleados deben seguir para garantizar que estamos seguros y que cumplimos con los lineamientos”. Escucho también virtualmente los mismos comentarios sobre la nube y los medios sociales.

¿Quién es el candidato para ser el CPO? ¿Quién establece estas nuevas políticas y procesos y después las monitorea y las aplica? ¿Es el departamento legal, o los directores de seguridad, operaciones o finanzas? Definitivamente no es el director de mercadotecnia (CMO). (A pesar de que los ejecutivos de mercadotecnia están acaparando los titulares últimamente debido a la inversión que están haciendo en TI, no creo que las palabras con “P” los mantengan despiertos por las noches).

Me parece que esta es una de esas áreas aburridas pero importantes que podrían beneficiarse de una mayor colaboración entre varias partes, incluyendo a los proveedores de TI. Eso es cierto. Mientras sus proveedores de tecnología están ocupados promoviendo nuevas formas de hacer negocio – y revelando la creación de tecnologías innovadoras – ¿no deberían estar compartiendo su experiencia y adoptando un papel proactivo para ayudar a los CIO a crear e implementar políticas y procesos?

Estoy a favor de fomentar el cambio y la innovación dentro de la empresa, y la adopción de nuevas tecnologías que a menudo lleva a nuevas formas de trabajar conjuntamente. Pero todo eso debe ser manejado con cierto respeto para los estándares y las prácticas que hicieron a esa organización un éxito.

Lo que escuché que muchos CIO expresaban era el sentimiento de que el rol del CPO cae cada vez más sobre sus hombros. Sin embargo, debe ser un esfuerzo colaborativo que se amplíe a la comunidad de proveedores. ¿Podrá funcionar tal asociación? ¿Usted la recibiría bien?

– Adam Dennison, CIO

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CIO100 2013, reconocimiento a las mejores decisiones

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Si hay alguien que ha sido testigo y vivido en carne propia los cambios en el mundo de la tecnología y el negocio, ese es el CIO. Su propio rol se ha transformado a tal grado que tiene hoy más injerencia en las decisiones que toma la organización en su conjunto y es un pilar de la continuidad y prosperidad de la misma.

Y por octava ocasión, CIO/Infoworld México reconoce su labor y liderazgo con el reconocimiento anual a Los 100 Mejores CIOs de México (CIO100), los cuales han experimentado cambios significativos para estar a tono con esta evolución. En 2013, se introdujeron nuevas categorías: Alineación con el Negocio/Innovación, Continuidad del Negocio y Seguridad, Movilidad, Inteligencia de Negocio, Green IT, Innovación en Creatividad Digital, Gobierno y Creatividad en TI; además de seleccionar a los CIO Líderes de cada una de ellas.

Provenientes de distintos puntos del país, y acompañados de sus seres queridos o colaboradores más cercanos, los galardonados de este año se dieron cita en el lugar de tradición de CIO100, “elago”, ubicado en la emblemática Segunda Sección de Chapultepec, de la Ciudad de México.

Al darles la bienvenida, Ricardo Castro Romo, director general de Ediworld, afirmó que a casi 12 años del lanzamiento de CIO/Infoworld México, “mucho del entorno en las empresas del país ha cambiado y se ha revalorado el papel del CIO en el negocio. Desde la incepción de CIO100, estuvimos convencidos de que no se premiaría a las empresas sino al talento y a las buenas decisiones del líder tecnológico que ha coadyuvado al éxito de su organización. Para el equipo de CIO México, ustedes ya son ganadores desde este momento, ya que pertenecen a la lista de los CIO100”.

Ricardo Castro, Director General, Ediworld.

“Cada proyecto es especial y único. Si bien tienen diferencias en cuanto a su propósito y alcance, todos coinciden en algo: ser un apoyo para el crecimiento continuo de la empresa, elevar los ingresos y su participación de mercado, garantizar la continuidad y seguridad, y al mismo tiempo traspasar las fronteras  tradicionales para estar en contacto directo con clientes, usuarios, socios de  negocio y proveedores”, señaló por su parte Norberto Gaona Vázquez, editor de CIO/InfoWorld México. “Ustedes ya han agregado a sus responsabilidades las operaciones, el desarrollo de negocios, la planeación estratégica, y están en el consejo de la empresa para conocer las necesidades de todas las áreas y trabajar en colaboración para cumplir con sus objetivos y expectativas. Y su rol sigue evolucionando”.

Norberto Gaona Vázquez, Editor, CIO/InfoWorld México.

Por su parte, Hernán Cuzzy, Director de Marketing y Soluciones de Gestión Documental de Ricoh Mexicana, destacó el hecho de que “estamos en una época en que para diferenciarnos de la competencia necesitamos hacer cosas innovadoras, cosas creativas, que nos lleven a algo más de lo que es el trabajo del día a día”.Jorge Parapán, Territory Sales Manager de Schneider Electric, dijo a la audiencia que el rol del CIO es cada vez más importante dentro de las organizaciones y la sociedad. “Sabemos que su actividad está llena de retos, y uno de ellos es el manejo de la energía, que tienen que hacerlo de forma eficiente, y la administración correcta de una infraestructura física que administra su centro de datos”.

En tanto, Rodrigo Gómez, Director Comercial de Symantec México, destacó que en su compañía “entendemos que vivimos por el éxito de ustedes, queremos crear muchas más historias de innovación”.

“Sabemos que son ganadores por realizar proyectos innovadores que en muchos casos han roto paradigmas dentro de sus empresas”, indicó, Luis Caballero Galindo, Account Manager  de Adobe Systems México. “Estamos convencidos de que las TI son clave para detonar el desarrollo del país”.

Victor Pichardo, VP para AL Excellerate Systems, destacó la capacidad de liderazgo de los CIO y la importancia del cambio. “No es sencillo liderar a un equipo; hay emociones, sentimientos, y hacer que las cosas sucedan. Es un privilegio estar con ustedes porque son la gente que impulsa a este país, y no debería haber 100 como ustedes, sino miles o millones”.

Finalmente, Javier Alfaro, Director Corporativo de Sistemas Zurich Compañía de Seguros, a nombre de Los 100 Mejores CIO de México 2013, citó un artículo de Forbes (The Ten Happiest Jobs) que lista los empleos más gratificantes y los más impopulares. Y entre los más impopulares estaba el del CIO. “¿Por qué es difícil este trabajo?”, cuestionó; explicó que debido al gran número de metodologías, lenguajes de programación y aplicaciones disponibles. “Existen 5 millones 568 mil 750 posibilidades de hacer un sistema con la tecnología que tenemos hoy”.

Asimismo, resaltó que el CIO es uno de los responsables del crecimiento de las empresas y del país mismo. “En este país de oportunidad, nuestra obligación como CIO, como personas enteradas de la tecnología y de lo que sucede a nivel mundial es hacer de México un mejor país, y para eso sintámonos unos CIO orgullosamente mexicanos”.

Los Líderes

Javier Alfaro Pesquera, director de Sistemas de Zurich Compañía de Seguros (Continuidad del Negocio/Seguridad)

Luis Arias, CIO de Casas GEO (Inteligencia de Negocio)

Héctor Cantú Medina, CIO y Director de Procesos de Negocio de Grupo Villacero (Alineación con el Negocio/Innovación)

Erick Fuentes Conde, CIO de Grupo Altex, (Movilidad)

Ismael Cárdenas, director de Tecnologías de Información de Contact-us (Green IT)

Héctor José López Rodríguez, director de Tecnología de la Información, Seglo Group (Creatividad en TI)

Juan Carlos Lozano, CIO, Cinépolis (Creatividad Digital)

Lourdes Zaldivar Martínez, subdirectora de Tecnologías de Información y Comunicaciones del Instituto Nacional de Rehabilitación (Gobierno)

 

Grupo de Líderes de CIO100 2013.

 

Alineación con el Negocio

David Leo Álvarez, Subdirector de Tecnologías de la Información, Restaurantes Toks

Flor Argumedo Moreno, Directora Corporativa de Sistemas, Controladora Comercial Mexicana

Marco Antonio Cáceres, Director de Información y Tecnología, Grupo Christus Mugerza

Víctor Israel Estrada Castañeda, CIO y Director de Innovación Tecnológica, PCTV

Mariano Gamboa Zúñiga, Titular de la Coordinación General de Servicios de TIC, CINVESTAV

Jesús Manuel Gómez Murga, CIO, Grupo Cementos de Chihuahua

Sergio González Sáenz, CIO, Price Travel

Gabriel Grijalva Patiño, Director de Tecnologías de Información Cadena de Suministro, Interceramic

Martín Guevara Hernández, Director de Desarrollo de Negocios, Consorcio Ara

Luis Alberto Gutiérrez Díaz de León, Coordinador General de Tecnologías de Información, Universidad de Guadalajara

Víctor Antonio Jiménez, Gerente Corporativo de Sistemas, Tu Casa Express

Jaime Lezama Zavala, CIO, Corporativo Hospital Satélite

Eduardo Lobatón Villarreal, CIO, Grupo Corporativo OFEM

Edmundo Lozano, IT Manager, Sales & Marketing, Johnson Controls

Hernán Macías Gallegos, CIO, Metalsa

Armando Méndez Hernández, Gerente de TI, Kiekert de México

Héctor Raymundo Muñoz Chávez, Gerente de Sistemas, Transportadora Egoba

Carlos Alberto Morán, Gerente Regional de TI, Thales

Juan Carlos Ortiz de Montellano, IT Director & CIO, Xerox Mexicana

Miguel Ángel Piedras Aguirre, Gerente de Tecnologías de Información, Tresmontes Lucchetti México

Ricardo Preciado Hernández, Director de IT NOLAN, Arcos Dorados

Prisciliano Quintanilla López, CIO, 7-Eleven México

Luis Rubí Patlán, Director de Informática y Telecomunicaciones, Centro Médico ABC

Jorge Sánchez, IT Manager, Sherwin Williams

Marco Antonio Silva Rosado, Gerente de TI, Oxiteno México

Leopoldo Toro, CIO, Grupo Posadas

René Verde Guzmán, Subdirector de TI, Grupo México

 

Alineación con el Negocio, CIO100 2013

 

Continuidad del Negocio/Seguridad

Mauricio Eduardo Castillo, CIO México y Centroamérica, Grupo Lala

Fernando Cerón, Director de Sistemas y Telecomunicaciones, Grupo Aéreo Monterrey MagniCharters

Javier Corte Spínola, Director General de la Plataforma Tecnológica del Sistema UPAEP, Universidad Popular Autónoma del Estado de Puebla

José Martín Haro Martínez, Coordinador General de Servicios Informáticos, Instituto Politécnico Nacional

Mario Hernández Maciel, Director de Informática y Telecomunicaciones Clariant Mexico

Federico Juárez Valdés, CIO, Cablevision

Roberto Mancera, Gerente de TI, Grupo American Industries

Ignacio Muraira Segura, Director de Sistemas, Cablecom

Gabriel Muñoz González, Director de Sistemas, Alestra

José Miguel Palomares Mendoza, Director de TI, Caja Popular Mexicana

Alfonso Penela Quintanilla, Director General y CIO, CM Valuación

Alejandro Plascencia Vela, Director de TI Latam y Caribe, Hutchison Ports Holdings México

José Aurelio Rodríguez Durán, Gerente Nacional de Sistemas, Transportes Castores

Fernando Thompson de la Rosa, Director General de TI, Universidad de las Américas Puebla

Martín Vega Hernández, IT Manager, Praxair México

Gerardo Villar Arrubarrena, Director de Sistemas, BanCoppel

Continuidad del Negocio/Seguridad, CIO100 2013.

 

Movilidad

Alexander Danon, CIO, Megacable Comunicaciones

Lorenzo Elguea Fernández, Director de Tecnologías de la Información, Universidad Panamericana

Adriana Islas Molinar, CIO, Estafeta Mexicana

Víctor Eugenio Martínez, Director de IT CIO, Grupo Industrial Saltillo

Marcelo Ramírez Galeana, CIO, HDI Seguros

Pilar Rojas Suárez, Vicepresidente de Sistemas en México y CIO de Walmart de México y CA, Walmart de México

Juan Manuel Zenil, Director de Tecnologías de la Información y Comunicaciones, Escuela Bancaria y Comercial

Movilidad, CIO100 2013

 

 

Inteligencia de Negocio

Juan Arturo Arce Salazar, Gerente de Informática, Fevisa Industrial

Andrea Castelli, IT Director, Ferrero de México

Abel García Hernández, Director de TI Latinoamérica, Levi Strauss

Mario Mata Martínez, Gerente de Sistemas, Grupo Zapata

Carlos Olivera Villanueva, Director de Sistemas, Steren

Andrés Felipe Robledo, Gerente de TI, Qualamex

Inteligencia de Negocio, CIO100 2013.

 

Green IT

Xavier Amezcua Arriva, Gerente Corporativo de Tecnologías de la Información Hospitality Group

Miguel Alejandro Ávila Núñez, CIO, Grupo Alcione

 

Innovación en Creatividad Digital

Edgardo Cantú, Latin America Infrastructure DivisionalManager, Sony Comercio México

Juan Carlos Martínez Soto Tudon, Director de TI México y CETAM, Ceva Freight Management México

Juan Carlos Martínez, Ceva Freight, Innovación en Creatividad Digital, CIO100 2013.

 

Gobierno

Aurelio Alamán Villarreal, Director de Informática y Telecomunicaciones, CONDUSEF

Víctor Manuel Ayala Robles, Titular de la Unidad de Informática, CONALITEG

Octavio Ernesto Domínguez Sosa, Director Ejecutivo de Informática, Poder Judicial del D.F.

David Espinoza Olivares, Jefe de Servicios de Informática, SuperISSSTE

Rodrigo Herrera Amaya, Director General de Innovación y Tecnologías de la Información, Municipio de Zapopan, Jal.

Alfredo Méndez Calatayud, Director General de Informática y Sistemas, IFAI

Martín Alejandro Levenson, Coordinador Nacional de Desarrollo Institucional, INAH

Gerardo Ortega Rodríguez, Director de Informática, Sistema de Aguas de la Ciudad de México

Carlos Ramírez López, Director de Tecnologías de la Informacion, INAFED

Manuel Rodrigo Rivera Cruz, Director de Tecnología, Secretaría de Educación del Estado de Puebla

Alejandro Antonio Tapia  Zaldivar, Director de Sistemas de Información, Municipio de Querétaro

Gerardo Velázquez Martínez, Srio. Oprativo de Tecnología de la Información y las Comunicaciones, Tribunal Federal de Justicia Fiscal y Administrativa

Gobierno, CIO100 2013.

 

 

Creatividad en TI

José Barreto Durán, CIO, BMW México

Héctor Bravo, Director de Sistemas de Información para América Latina, Sealed Air de México

José Luis Cisneros, Subdirector Corporativo de Sistemas, Grupo Experiencias Xcaret

Luis Gerardo Daza, Gerente de Sistemas, Sports World

Fernando Hernández Sierra, Gerente de Sistemas de Información, Grupo IDESA

Gerardo García González, IT Director for Mexico and Latin America, Agrana Fruit México

Darío García Montes de Oca, CIO México y Centroamérica, Manpower

Patricia Guevara Trejo, Gte. De Sistemas de Sistemas y Telecomunicaciones, Almacenadora Sur

Antonio Hernández Pérez, Gerente de Tecnología de la Información, Mascomex

Christian Hernández Quiroz, Director de Tecnología, Colegio Atid

Yessika Lozada Contreras, Directora de Tecnologías de Información, Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa

Roberto Ortega Schultz, Director de Sistemas, Selector

Roberto Osorno Hinojosa, CIO, ITESO, Universidad Jesuita de Guadalajara

José Luis Pereda, Gerente de Desarrollo de Sistemas, Grupo Colimán

Carlos Enrique Portes, Direcctor de Informática y Telecomunicaciones, Universidad Autónoma de Tamaulipas

José Manuel Ramírez Castro, Director de Tecnología del Negocio, Benotto

Jaime Sánchez Ramírez, Director de Tecnologías de Información, Hospital Angeles Pedregal

Paola Aurea Rodríguez Barrón, Gerente de Sistemas, Flowserve

Raúl Sánchez Ortiz, CIO, Centro Deportivo Israelita

José Valdéz Cotera, Coordinador General de Tecnologías de Información, Universidad Anáhuac

Creatividad en TI, CIO100 2013.

 

 

La convocatoria para el galardón “Los 100 Mejores CIOs de México 2014” ya está abierta. Si desea participar u obtener más información, contáctenos en noticias@cio.com.mx.

 

Los 100 Mejores CIOs de México (CIO100) 2013.

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Cómo el CIO hace que su compañía sea más competitiva

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Los CIO que amplían su rol más allá del ámbito tradicional de TI pueden aumentar considerablemente los ingresos de la compañía al mejorar los procesos de negocio. Se requiere que los CIO tengan el don para el negocio y las habilidades organizacionales, por encima de su habilidad tecnológica, pero el resultado puede ser un negocio más competitivo y ágil.

Los ejecutivos de la compañía manejan una serie compleja de procesos en de sus departamentos y, en consecuencia, no tienen la capacidad de comprender la complejidad de los procesos en constante cambio de otros departamentos. Sin embargo, los CIO se encuentran en la perspectiva ideal para ver la amplia gama de interacciones entre los empleados, los clientes y los socios – e identificar las oportunidades de mejora a lo largo de toda la empresa. Como Jim Stikeleather, director de innovación de Dell, lo expresa: “Los CIO deben saber más sobre cómo opera el negocio que cualquier otro ejecutivo”.

Un mapa de los procesos empresariales es una herramienta básica que los CIO deben utilizar para mejorar el desempeño del negocio. Cuando Steve O’Connor fue contratado como CIO en AAA Northern California, Nevada and Utah Insurance Exchange, descubrió pronto que no existía un mapa de procesos empresariales. Con la aprobación del CEO, O’Connor creó un equipo integrado por personal de TI y otras áreas para hacer un mapa de los procesos de negocio de modo que pudiera asociarse con sus colegas de alto nivel para mejorar los procesos, de modo que pudieran llevar a cabo el agresivo plan de crecimiento de la compañía.

Randy Spratt, CIO y CTO de McKesson, colabora con sus colegas para enfocarse en mejorar los procesos que tendrán un efecto más dramático en el desempeño de la empresa. Por ejemplo, Spratt creó la Oficina de Integración del Negocio, que integra a las empresas adquiridas en el modelo de negocio de McKesson. Antes, las actividades de integración no se documentaban y se necesitaban en promedio tres meses para terminarlas. El equipo de Spratt desarrolló un compendio de procesos que redujo ese tiempo a tres semanas.

En Global Partners, un distribuidor de combustible, el CIO Ken Piddington tiene amplia experiencia en la industria energética, lo que le permitió ver la oportunidad de mejorar el proceso de atender a los clientes en las terminales de distribución. El proceso de atención era manual, extremadamente lento y no era competitivo. Así que Piddington dice que sustituyó al grupo de soporte operativo y rediseñó el proceso de atención para lograr una mejora de 80  por ciento en el tiempo promedio.

En Procter & Gamble, el equipo del CIO Filippo Passerini colaboró con el área de Investigación y Desarrollo para virtualizar el proceso de rediseñar el empaque de los productos de consumo mediante el uso de software de diseño 3D. “Ahora, en lugar de tardar cinco o seis semanas para rediseñar un modelo a escala físico, podemos hacerlo ahora en cuestión de días u horas”, asegura.

“Estamos en un punto en el que las estrellas – las necesidades del negocio – y la luna – habilitar la tecnología – están alineadas para que el CIO juegue un papel de liderazgo sin precedente en el negocio”, apunta Passerini.

Qué tiene qué hacer para conocer los procesos de su empresa

• Conozca a su negocio, su entorno competitivo y el valor que los productos y servicios de su compañía ofrecen a los clientes y socios

• Entienda los procesos clave a lo largo de la empresa e identifique las oportunidades para mejorar

• Colabore con sus colegas de nivel ejecutivo para desarrollar mejoras a los procesos de negocio

• Involucre a los empleados en las experiencias de los usuarios internos y externos para que sepan cómo operan los procesos de negocio.

Desarrollar estas competencias lo llevará a ser un CIO estratégico y, lo más importante, creará valor para el cliente, mejorará los márgenes y aumentará los beneficios de los accionistas.

– Phil Weinzimer.

Phil Weinzimer es presidente de Strategere Consulting.

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Once formas de ser un líder de TI auténtico

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El solo hecho de ser un director no lo hace un líder. Entonces, ¿qué se necesita? Para darle poder e influir en los demás usted debe demostrar que está creciendo constantemente desde el punto de vista profesional y personal.

Si revisa las noticias, puede encontrar una larga lista de ejemplos de liderazgo pobre. La gente desconfía del liderazgo de hoy y muchas veces por una buena razón. Es por eso que ser un líder auténtico es muy importante. Involucrar a toda su gente y avanzar en la misma dirección es vital para el éxito en el veloz entorno de las TI.

¿Qué significa ser un líder auténtico?

La mayoría de nosotros ha tenido un jefe o ha trabajado con alguien que se esfuerza por proyectarse como algo que no es. No sólo resulta desagradable para sus colegas y subordinados, sino que probablemente es exhausto para ellos. Usted no puede liderar a la gente tratando de ser algo que no es.

Ser un auténtico líder ayuda a crear un entorno en el que la gente no sólo confíe en su capacidad de hacer el trabajo, sino también en sus motivos para hacerlo. Entonces, ¿qué puede hacer para ser un líder más auténtico con sus equipos? CIO habló con algunos directores de TI y expertos en desarrollo profesional para saber que se necesita para ser el líder que la gente quiere seguir. Aquí los once principales consejos.

1. Conózcase a sí mismo

La mejor forma de comenzar es saber quién es usted. “Necesita entenderse a usted mismo y sus motivos”, recomienda Tim Eiler, gerente de la Oficina de Administración de Proyectos de Park Nicollet HealthPartners.

En un estudio realizado por Bill George y otros investigadores, se reportó que no había un grupo común de atributos asociados con el liderazgo auténtico. Lo que descubrieron fue que la mayoría de las veces el estilo de dirección de un líder exitoso era resultado de su trayectoria personal y de su educación.

“Usted es el mejor siendo usted mismo, no una versión diluida de otro líder. No intente ser como alguien más”, sugiere Pamela Rucker, presidente de Mujeres Ejecutivas de TI, de CIO Executive Council.

2. Condúzcase con integridad

La confianza es gran componente del liderazgo. La gente no sólo necesita saber que usted es competente en lo que hace, también necesita entender sus motivos. “El liderazgo basado en valores es necesario para impulsar un cambio sustentable pues esto asegura que los resultados logrados están fundamentados con una fuerte base moral y ética, de modo que también puedan resistir cualquier escrutinio o resistencia al cambio”, señala Greg Stewart, vicepresidente y CIO de Enerflex.

“Se trata de confianza”, añade Eiler. “Aunque todos trabajamos por dinero, por la satisfacción laboral o cualquier otra cosa que nos dé valor a cambio del trabajo que hacemos, es relativamente sencillo perder la confianza. Si no confío en mis líderes, es muy probable que terminen perdiendo mi confianza”.

La confianza se gana de muchas maneras, a decir de Rucker. “Sin importar el proceso que usted utilice, quiere liderar de una manera que la gente sepa que usted es honesto, justo y que le preocupan los demás”.

3. Lidere con visión

Para hacer esto usted tiene que asomar la cabeza fuera de las trincheras del lugar del trabajo y entender bien lo que está haciendo dentro de su nicho en la industria de TI. A un auténtico líder le preocupa lo que está sucediendo en la industria, en su compañía y con los empleados dentro de ella. Un gran líder puede modelar todo eso con una visión exitosa y que pueda alcanzarse.

“Cuanto más confío en que mis líderes tienen una visión y puedo confiar en que ellos se comportarán de forma consistente, fundamentados en valores claros, para alcanzar esa visión, particularmente si esa consistencia involucra cuidar los intereses de todos en el equipó, es muy probable que me involucre cada vez más en el esfuerzo”, apunta Eiler.

4. Tenga una estrategia clara (y ejecútela)

“Una cosa es tener una visión, y otra convertir esa visión en estrategia”, argumenta Rucker. Los expertos coinciden en que usted no puede esperar a que alguien le dé una gran estrategia; necesita crearla usted mismo. Necesita conocer su negocio, a su competencia, a sus clientes y lo que está pasando en su industria para hacerlo.

5. Escuche con atención

Escuchar es una habilidad de la que muchos líderes carecen. Un auténtico líder necesita ser capaz de escuchar e incorporar la retroalimentación, buena y mala.

A menudo, las ideas surgen de los lugares menos esperados y si sus empleados sienten que pueden acercarse a usted con una idea y no ser menospreciados, ridiculizados o desestimados, le sorprenderá lo que puede encontrar. “Escuche – no sólo vea a la gente mover los labios, sino escúchelos y trate de incorporar sus ideas para fortalecer su visión y sus planes”, recomienda Eiler.

6. Sea transparente

En general, en las TI y la administración de hoy, las cosas tienden a estar aisladas. Necesitamos romper el molde para ser tan proactivos e innovadores como sea posible. Para ser un líder de TI auténtico usted necesita que todos con quienes trabaja entiendan su visión, sus valores, sus objetivos y sus planes. Eso significa poner toda la carne en el asador, incluyendo lo que usted hace bien y lo que no hace tan bien.

“Algunos de los mejores líderes con los que he tenido el gusto de trabajar disfrutan tener la oportunidad de integrar un grupo de colaboradores talentosos y valiosos, y cada uno sabía que eran un eslabón integral de la cadena de éxito. Los propios líderes compartían información libremente dentro de nuestro círculo de confianza. Eso motivó un ambiente en el que no sólo trabajábamos para los demás, sino también para cada uno de nosotros, porque todos conocían la jugada y trabajábamos por un objetivo común”, señala Rucker.

7. Sea consistente

“Usted no quiere ser el Dr. Jekyll cuando las cosas salen de una forma y el Sr. Hyde cuando salgan de otra [en referencia a la novela “El extraño caso del Dr. Jekyll y el Señor Hyde” de Rober Louis Stevenson]. Si usted comete un error, admítalo de inmediato y exprese lo que aprendió de él”, dice Rucker. La consistencia ayuda a los miembros del equipo a entender mejor lo que esperan en una situación dada. Si los miembros de su equipo conocen los objetivos y lo que hay que hacer para alcanzarlos, tomarán mejores decisiones por sí mismos.

“El líder consistente, a través de una consistencia basada en valores, le permite a los miembros del equipo entender mejor lo que pueden esperar cuando toman una decisión. Cuanto más sepan qué esperar, es más probable que tengan menos miedo a tomar decisiones por sí mismos. Reduce los cuellos de botella, y muchas otras cosas”, dice Eiler.

8. Siga impulsando y midiendo su avance

Crecer profesionalmente es algo que usted debe incorporar en su vida diaria. “El mundo cambia mucho, particularmente en tecnología, así que necesita estar al día con los cambios para conservar su capacidad”, apunta Eiler.

Rucker sugiere que usted encuentre una forma de recibir la retroalimentación continua de otros, de modo que pueda ver constantemente cómo están haciendo las cosas. Después utilice eso para que pueda mejorar su éxito y reporte mejores cosas a los socios, colegas y clientes.

“No permita que se le mida en las categorías de “Sí” o “No”, sino que se le califique continuamente. Pida a la gente que le dé ejemplos de lo que usted haya hecho que los haga calificarlo de esa forma. Si sabe que usted es particularmente narcisista (y desafortunadamente, muchos líderes lo son), imagine que usted está siendo considerado para un premio y que será calificado por sus colegas, o que  otros hablarán a su nombre para demostrar lo bien que lo ha hecho. Es más difícil engañarse a uno mismo sobre lo bien que está haciendo las cosas cuando es obligado a considerar lo que los otros tienen que decir”, asevera Rucker.

9. Aproveche su experiencia

En el libro Discovering your Authentic Leadership de Bill George, los investigadores descubrieron que los auténticos líderes pueden aprovechar considerablemente sus experiencias de vida:

Al analizar 3 mil páginas de transcripciones, nuestro equipo estaba sorprendido de que esta gente no identificara características, atributos, habilidades o estilos universales que llevaran al éxito. Por el contrario, el liderazgo surgió de sus historias de vida. Inconsciente e inconscientemente, eran constantemente puestos a prueba a través de experiencias reales y replanteando sus historias de vida para entender quiénes eran por dentro. Al hacerlo, descubrieron el propósito de su liderazgo y aprendieron que ser auténticos los hizo más efectivos.

“Usted tiene una gran riqueza de conocimiento y experiencias dentro que puede aplicar para dirigir a la gente. Aprenda a aprovechar esas experiencias y conviértalas en historias que puede compartir con sus colegas y jefes inmediatos para no sólo darle credibilidad a lo que usted dice, sino darle un sentido de conexión a su relación”, indica Rucker.

10. Comparta sus éxitos

Un hombre no es una isla. Usted necesita encontrar formas de felicitar a sus colegas y a sus equipos por un trabajo bien hecho. “Si su grupo colaboró con otro equipo para lograr una transformación empresarial de gran escala, divulgue la colaboración. Destaque el valor de que los equipos trabajaron juntos para un bien común. Busque maneras de felicitar a quienes lo merecen, y aliente a quienes están esforzándose pero que siguen contribuyendo”, añade Rucker.

10. El camino menos transitado

En nuestro mundo lleno de cambios superficiales, nosotros como parte de nuestra naturaleza nos sentimos atraídos a la gente auténtica. Sin embargo, llegar a ser un líder auténtico es un camino difícil. “Se trata de tener el coraje de hacer lo correcto para los clientes, los empleados y los accionistas”, señala Ajay Waghray, CIO y vicepresidente de Verizon Enterprise Solutions.

Normalmente, los resultados son la conclusión en las TI de hoy, pero cómo llegue ahí puede ser muy importante para su éxito a largo plazo.

–  Rich Hein, CIO

 

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Cómo ser un innovador en TI

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La innovación se ha convertido en una preocupación importante para las empresas que buscan una ventaja competitiva en el mundo empresarial actual; sobre todo a medida que más organizaciones se enfrentan a nuevos competidores que utilizan la tecnología como un elemento disruptivo de negocios.

En el informe CEO Challenge 2013, la innovación fue el tercero en la lista de los principales desafíos para los CEO, después de “capital humano” y “excelencia operativa”.

Idealmente, las compañías formalizarían su innovación de procesos, la gobernanza y los incentivos para dar soporte a un programa continuo, afirma Chip Gliedman, analista de Forrester. Pero, por supuesto, no todo el mundo está en esa etapa. En algunos casos, los propios profesionales tienen que tomar una lección de Ghandi, y “hacer la innovación que quieren ver en el mundo”.

Esta es la posición que Niel Nickolaisen, CIO de la Universidad Western Governors, encontró en la universidad cuando quiso mejorar las tasas de graduación, ayudando a los estudiantes que estaban en riesgo de reprobar el curso.

Nickolaisen había estado en el cargo menos de un año cuando se puso en marcha una operación deskunkworks para comenzar a experimentar con una solución basada en el análisis -y comenzó a cambiar la tolerancia de la universidad por la experimentación como resultado. A continuación, Nickolaisen ofrece asesoramiento en lo que otros podían hacer para facilitar el ingreso de sus organizaciones en la cultura de la innovación.

Las raíces de la innovación
Primero, un poco de historia sobre la situación que Nickolaisen enfrentó en Western Governors. Fundada por los gobernadores de 19 estados, la universidad en línea sin fines de lucro, totalmente acreditada, sirve a cerca de 40 mil estudiantes en los Estados Unidos. Los grados están basados en competencias, y los cursos tienen su propio ritmo, lo que significa que no hay seguimiento de “el tiempo en las carpetas” o las horas de créditos, sino que la competencia se demuestra cuando los estudiantes pasan el examen del curso.

Este enfoque funciona bien para la audiencia de la universidad: estudiantes adultos que necesitan un enfoque flexible para la obtención de un título. Pero esto también creó un vacío de información; por ejemplo, no había manera de evaluar el avance de los estudiantes hasta que aprobaban o reprobaban el examen, o si ciertos comportamientos -como un periodo prolongado de inactividad- indicaban un problema potencial. “Ellos podrían estar en peligro de abandonar la escuela o irse de vacaciones”, señala Nickolaisen.

Ahí es donde la necesidad de la innovación tecnológica entró en juego. Un pequeño equipo de TI, liderado por Nickolaisen, comenzó a trabajar en una forma de analizar el perfil y comportamiento de los estudiantes con el fin de asesorar a aquellos en situación de riesgo sobre cómo mantenerse en la vía de sus estudios. Y tenían que hacerlo de una manera que no invadiera la privacidad del estudiante, como con una extensión del navegador, el uso de cookies o solicitando a los estudiantes que descarguen una aplicación que diera seguimiento a sus actividades.

La mejor solución consistió en dos pasos. En primer lugar, cuando un estudiante se inscribe en un curso, se realiza una pre-evaluación de sus competencias, que se convierte en el perfil de ese estudiante. Mientras tanto, la información de la competencia también es generalizada para desarrollar un perfil amplio de los puntos fuertes y débiles del estudiante típico que se inscribe en un programa de titulación específico, ya sea que se trate de enfermería, o de enseñanza de TI. Esto le da a la universidad una idea a nivel macro de los cursos en los que el estudiante probablemente necesitará ayuda adicional. “Los estereotipos generales son válidos”, señala Nickolaisen. Por ejemplo, la tasa de fallas en escritura y comunicación en el programa de estudios de TI es de 70%.

En segundo lugar, TI desarrolló una forma de dar seguimiento a la actividad de los estudiantes dentro de los cursos en sí mismos. Volviendo anónima la data de cómo los estudiantes que aprobaron sus exámenes emplearon su tiempo en el curso en línea, pudieron construir un perfil de cómo es una conducta exitosa; por ejemplo, la cantidad de tiempo que dedican a unidades específicas del curso. Armado con esta información, los asesores docentes podían trabajar más activamente con los estudiantes que no coincidían con el perfil de comportamiento exitoso. “Sin esta información sobre la forma de los hábitos de consumo, podrían tratar a todos por igual”, agrega Nickolaisen. “Queremos ayudar a los estudiantes de forma proactiva, no pasiva”.

Actualmente el sistema está siendo probado por la universidad, y el grupo de Nickolaisen continúa experimentando con lo que puede hacer en última instancia. Por ejemplo, hay planes para integrar datos de redes sociales para desarrollar perfiles de los estudiantes.

Mejores prácticas para los innovadores nacientes
La búsqueda y la construcción de la solución en sí era una victoria, agrega Nickolaisen, pero aún más gratificante fue cómo el trabajo ha ayudado a cambiar el apetito de la universidad por la innovación. Éstas son algunas de sus mejores prácticas:

1. Concentre sus esfuerzos: Google podrá tener los recursos para decirle a los ingenieros que innoven libremente, pero “ellos tienen recursos ilimitados y nosotros no, señala Nickolaisen. En su lugar, se aseguró de que su equipo se centrara en un problema específico que se necesitara resolver: el análisis y perfiles de comportamiento de los estudiantes con el objetivo de proporcionar asesoramiento proactivo que condujera a un mayor éxito estudiantil.

2. Comience con algo pequeño: Uno de los lemas de Nickolaisen es que el peor momento para hacer un compromiso es cuando se sabe lo mínimo, “y el momento en que sabe siempre lo mínimo es el comienzo de una innovación, señala. Es por eso que comenzó con experimentos a escala muy pequeña, con la intención de “aprender sobre la marcha y afinar nuestro enfoque a medida que aprendíamos”, agrega.

Una ventaja de empezar poco a poco es lo rápido que puede producir resultados; por ejemplo, el desarrollo de un prototipo funcional para la solución de soporte al alumno solo tomó ocho semanas.

“Teníamos un equipo pequeño y lo probamos con un pequeño subconjunto de los datos, de estudiantes y personal, para ver si tenía alguna esperanza de funcionar”, señala Nickolaisen. “También lo hemos probado en un subconjunto de tecnología -que no necesitábamos saber si funcionaría en cada tipo de navegador conocido, porque si no funciona para uno, no funciona para ninguno”.

Los tecnólogos tienen una tendencia a querer hacer frente a todos los que tal sí?, señala Nickolaisen. “Pero hay que ver primero si se puede encontrar una solución pequeña y expandirse desde allí. Es un deseo natural del ser humano resolver el problema hoy, pero no vamos a resolver todo el problema en la actualidad, solo una parte del problema.

3. Aprenda sobre los procesos de innovación Agile: Los principios Agile como el desarrollo iterativo o el enfoque Stage-Gate son ampliamente utilizados en entornos de innovación y Nickolaisen acepta que la innovación de su equipo no hubiera funcionado si no se implementaban los principios Agile y la idea de “aprender a medida que avanzamos”, señala. “Pero a veces hay que experimentar con la idea de la experimentación. En otras palabras, hacer una implementación ágil de Agile, seleccionando solo una cosa en la que va a ser bueno para luego pasar a la siguiente cosa”.

4. Encuentre (o sea) un líder: Comportamientos como “resolver simplemente una parte del problema” puede ser común, pero también son contra-intuitivos, por lo que los esfuerzos de innovación necesitan liderazgo, dirección y alguien ahí para facilitar las cosas, señala Nickolaisen. “El líder también tiene que proporcionar cobertura aérea de otros en la organización que quieren que la solución funcione, y que desean que hagamos el compromiso antes de estar listos, agrega. Mucha de esa cobertura aérea, señala, viene de la credibilidad de desarrollo de TI, al proveer consistentemente las operaciones básicas. La credibilidad existente es esencial -tenemos que tener una reputación ganada de entregas sólidas y excelente toma de decisiones”, señala. “Si la organización cree que TI es el grupo que no tiene aciertos, prácticamente no hay forma de que la organización brinde soporte al esfuerzo.

5. Abrace el fracaso: Aprender del fracaso es una parte esencial de la innovación, señala Nickolaisen. Es por eso que quería que su equipo funcione sin reglas predispuestas a excepción de una: La solución no puede involucrar el monitoreo de los estudiantes “al estilo Big Brother”, señala. “Hemos creado la expectativa de que esperamos fallar en repetidas ocasiones, pero que eso estaba bien, siempre y cuando los fracasos nos lleven hacia una solución. También establecimos la expectativa de que nos gustaría probar cualquier cosa”.

Las fallas que pudieran producirse, según él, en última instancia se convirtieron en la solución. “Cada idea al principio fracasó miserablemente”, agrega. “Pero a partir de uno de los fracasos vino otra idea que también fracasó, y a partir de ese fracaso llegó una idea que funcionó”.

Es importante destacar que, “nos reunimos después de cada fracaso para hablar de lo que habíamos aprendido, lo que había funcionado y si había algo allí que nos condujera hacia una dirección diferente”.

6. Ayude a la organización a aceptar la incertidumbre: Innovación implica la experimentación, y la experimentación implica incertidumbre. Pero ya que la gente, naturalmente, anhela certeza, agrega Nickolaisen, la innovación provoca una tensión natural entre el deseo de algo nuevo y la necesidad de estabilidad. Un cambio de cultura requiere una comunicación constante y también la capacidad de mostrar a la gente los resultados reales de la experimentación. Por ejemplo, el siguiente paso es llevar a cabo evaluaciones en tiempo real de la solución de soporte a los alumnos para ver qué tan bien funciona en dos grupos de estudiantes –un grupo de control y un grupo al que se le dirá para estudiantes como tú, esta es la mejor forma de aprobar el curso, señala. “Hacer esto nos permite ver si hay una diferencia en las tasas de aprobación”. Esto llevará a más experimentación, agrega, al igual que lo que ocurre con la matrícula si el sitio web es rediseñado. El resultado: “Estamos empezando a cambiar la cultura”, señala. “Somos más tolerantes a la experimentación y la incertidumbre”.

7. Pida prestadas ideas de los demás: Nickolaisen trabajó con un pequeño equipo de personal existente, así como con “algunos proveedores muy, muy inteligentes”, señala. El equipo también se reunió con sus pares de industrias distintas a la de la educación superior que habían realizado un trabajo de seguimiento y análisis de comportamiento de clientes. “Buscamos redes para ver si alguien conocía a alguien en una empresa en particular, o íbamos a eventos para conocer gente”, señala. A menudo, agrega Nickolaisen, las innovaciones son en realidad variaciones sobre algo que alguien ya está haciendo. “Tomamos un enfoque que otros han utilizado, pero lo estamos haciendo de manera diferente que ellos”, comenta.

La necesidad de innovar no va a desaparecer en el corto plazo, sobre todo porque la irrupción de la tecnología sigue siendo el punto sobre el que gira la competencia. En lugar de esperar a que su organización desarrolle una cultura de la innovación por sí misma, podría ser el momento para comenzar una operación propia.

–  Mary Brandel, Network World

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