Lanzan soluciones DevSecOps en el CA World 2017

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En el marco de su evento mundial, CA Technologies presentó nuevas incorporaciones para ayudar a las organizaciones a integrar la seguridad desde las primeras fases del desarrollo y hasta el despliegue de las aplicaciones, una práctica emergente conocida como DevSecOps.

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El 40% de las empresas aún no tienen un plan de transformación digital: Estudio

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La brecha existente entre las expectativas de los directivos y la capacidad de las organizaciones de TI en atenderlas son reveladas en el estudio realizado por Commvault y Quadrant Strategies, llamado “Measuring IT’s Readiness for Digital Business”.

El estudio revela que muchos ejecutivos reconocen la necesidad de conducir a sus empresas a través de soluciones digitales, sin embargo, consideran que carecen de habilidades, tecnología y ancho de banda para crear una base de datos centralizada, necesaria para el cambio digital.

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Problemas que pueden arruinar su iniciativa de Transformación de TI

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¿La transformación de TI está progresando a la velocidad que le gustaría en su empresa? ¿Se ha estancado o pone resistencia en el camino que está dudando si se producirá? A continuación, le compartimos los 8 principales problemas que pueden frenar su iniciativa de trasformación en la empresa.

  1. Colapsar una metodología de servicio versus cultura de servicio

Una cultura de servicio es la base del recorrido de su organización por la curva de madurez de TI. Es la base sólida de la que se requiere pasar y crea una percepción de TI con el resto de la organización que le permitirá progresar hacia relaciones de socios de confianza. Muy a menudo colapsamos una metodología de servicio con una cultura de servicio. Una metodología de servicio es uno de los ingredientes, pero no es la cultura.

Una cultura de servicio debe tener una coherencia en la organización en términos de cómo establecemos y gestionamos las expectativas, un enfoque común para crear una experiencia positiva para los clientes, mensajes consistentes de todas las áreas de TI para garantizar un alto nivel de profesionalismo y que sus clientes reciban y sean satisfechos con el servicio que reciben sin importar con quién estén trabajando en TI.

En una cultura de servicio, su equipo de TI se preocupará tanto por la experiencia que crean para el cliente como lo están con la entrega técnica.

  1. No comercializar el valor que TI aporta a la organización

A medida que desarrolle una mejor TI, podría pensar que el resto de la organización obviamente se dará cuenta y lo notará. Es bueno involucrar al resto de la organización y luego educar y comunicar el valor que le está brindando. Debe ser un valor comercial, estratégico y organizacional, y no de naturaleza técnica.

TI debe tomarse el tiempo para conocer y comprender a su cliente más allá de sus necesidades técnicas. Las iniciativas de marketing deben ser mensajes enfocados en los resultados basados ​​en el WIIFM (lo que hay para mí) que el cliente está interesado.

Nuestros equipos deben estar capacitados para ofrecer valor en el “marketing informal”, que son todas las interacciones diarias que tienen con nuestros clientes, así como el “marketing formal”, que son los planes de marketing que deben desarrollarse junto con sus nuevas iniciativas.

  1. Pensar por efecto más que por causa

Tener una mentalidad de responsabilidad es fundamental para impulsar cualquier transformación. Nuestra mentalidad debe ser una que piense que pase lo que pase, somos los responsables de ello.

En la relación de ‘causa y efecto’, si piensas que estás en efecto, no hay nada que puedas hacer ya que la fuente del problema es externa y si pensamos que es una causa, pensaremos cómo podemos alterar la circunstancia.

Las áreas donde esto suele ocurrir más a menudo son cuando los miembros del equipo de TI no se sienten con poder y culpan al liderazgo o sienten que tienen que esperar y no mostrar ninguna iniciativa o en un contexto más elevado cuando TI responsabiliza al resto de la organización por no ‘entendiéndolo’ no puede parar porque no lo entienden, debemos pensar qué estamos haciendo que no lo entienden o qué necesitamos hacer para que lo hagan.

  1. Suponiendo que está más arriba en la curva de madurez de lo que está

Para crear un plan que lo lleve a donde desea ir, debe tener muy claro dónde comienza el viaje. Un error común que causa tropiezos en el camino es evaluar que el estado de la organización es más alto en la curva de madurez de lo que realmente es. Al evaluar el punto de partida de su viaje siempre debemos observar desde dónde se encuentra la masa crítica de su organización.

  1. Descuidar lo básico a medida que avanzas

A medida que avanzamos en nuestras organizaciones y comenzamos a operar como socios estratégicos y anticipadores innovadores, nunca debemos descuidar o dar por hecho que todavía debemos ejecutar los conceptos básicos a diario.

Los servicios fundamentales que proporcionamos nos dieron la entrada a niveles más altos de relación y si dejamos de ofrecerlos bien, esto tendrá un impacto y reducirá la imagen de TI como nuestra capacidad general para ofrecer.

  1. Todo el plan, ninguna acción

Una mentalidad emprendedora de entrar en acción y adaptarse a lo largo del camino nos llevará por el camino correcto. No seas una de las organizaciones que pasa dos años planificando antes de realizar una ejecución que se da cuenta de que el plan que comenzaste hace dos años ahora está desactualizado cuando estás a punto de lanzarlo.

  1. Perder el foco en el lado humano de la ecuación de TI

El talento y las capacidades de nuestro equipo son fundamentales para nuestro viaje de transformación de TI. Lo que antes se consideraban “habilidades blandas” ahora son las “habilidades básicas” para nuestro éxito. No permita el desarrollo de estas habilidades y su gente sea desplazada en su lista de prioridades. Para que su viaje tenga éxito, la capacidad de su equipo para establecer relaciones, colaborar, innovar, liderar, influenciar y pensar estratégicamente, etc., es vital para su éxito.

  1. Pensar desde una perspectiva de TI en lugar de una organización

Los días de alineación con el negocio ya están listos. La TI no está separada de la empresa, debemos pensar en estrategias, planificar y operar desde ‘somos el negocio’.

Lou Markstrom

 

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La transformación de la comida a domicilio en la era digital

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Hace 20 años era impensable que el uso de la computadora y un teléfono celular sería indispensable para nuestra vida diaria. ¿Ordenar un taxi a través de una app? ¿Comprar los boletos del cine sin pasar por la taquilla? ¿Comprar una televisión en una página de internet y que me llegue a la comodidad de mi puerta? ¿Qué sigue, pedir comida en una app? Pues sí.

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De qué manera “Product Management” cambia la Transformación Digital

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Los programas de Transformación Digital requieren que los Gerentes de Producto tengan habilidades y experiencia en varias disciplinas clave. El primer paso consiste en reconocer la importancia estratégica de la función de gestión de productos.

Muchas organizaciones ven el papel de la Administración del Producto (Product Management) como un papel táctico con el objetivo de escuchar a los clientes y las partes interesadas y administrar el producto con el objetivo de aumentar los ingresos y el número de clientes. Pero las disciplinas de gestión de productos van mucho más allá de administrar la lista de deseos de todos. 

Disciplinas clave

Los gerentes de producto impulsan los cambios en el proceso de ventas, marketing, niveles, agrupación, fijación de precios, descuentos, asociaciones y mejoras para lograr sus objetivos. La función de gestión de productos generalmente se divide en varias disciplinas clave:

  • La estrategia de productos implica identificar y cuantificar los mercados objetivo, las necesidades y oportunidades del mercado, el tamaño del mercado, las consideraciones competitivas, las consideraciones de transformación de la industria, los factores económicos, legales o geopolíticos que ayudan a las empresas a determinar las principales oportunidades de crecimiento.
  • La propiedad del producto es el rol en las prácticas ágiles y es responsable de establecer prioridades para desarrollar o mejorar productos, medir la satisfacción del cliente e involucrar a los interesados ​​internos.
  • Las disciplinas de gestión de productos supervisan la P / L de un segmento de clientes, de una familia de productos o de un solo producto y determinan las prioridades en términos de ingresos, crecimiento, rentabilidad, calidad y satisfacción del cliente.
  • El marketing de productos es la habilidad para definir, ejecutar, medir y modificar las estrategias de lanzamiento al mercado a lo largo del ciclo de vida del producto.

A menudo es muy difícil encontrar directores de producto que tengan habilidades y experiencias en todas estas disciplinas, pero los elementos de generación de ingresos de los programas de transformación digital sí los requieren en diferentes etapas de la transformación. Esto significa que las organizaciones deben considerar cómo aplicar recursos internos y brindar ayuda externa en áreas débiles. Puede traer a alguien del exterior para ayudar a cuantificar los mercados objetivo y para revisar las ofertas competitivas.

Tal vez la organización tenga una fijación de precios mal definida o desactualizada y se requiere cierta investigación para determinar la elasticidad de los precios y las propuestas de valor. Es posible que tenga una estrategia de producto definida, pero necesita ayuda externa para desarrollar talento para asumir roles de propiedad del producto.

También es posible que haya desarrollado un producto, pero carezca de los datos o el conocimiento de marketing para comercializarlo de manera óptima.

Más importante aún, requiere que las organizaciones reconozcan la importancia estratégica de la función de gestión de productos. El equipo ejecutivo debe dar a los gerentes de productos la carta y el respaldo para revisar el negocio de principio a fin y proponer opciones de cielo azul que podrían incluir opciones que interrumpen los productos y servicios existentes. Deben abrir rutas para que tengan acceso a los datos, garantizar que los líderes empresariales sean accesibles y exigir que los líderes de ventas proporcionen presentaciones a los clientes y prospectos.

Isaac Sacolick, CIO EE.UU.

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