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Administración de proyectos

Agiliza tu Oficina para Gestión de Proyectos (PMO)

Yessika Lozada Contreras

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La Oficina para Gestión de Proyectos (PMO, por sus siglas en inglés) debe ser una estructura orgánica dentro de cualquier organización y ser vista como un catalizador positivo para el logro de los objetivos del negocio.

Uno de estos propósitos es impulsar el camino hacia la agilidad y asegurarse de la constante entrega de valor tangible para los interesados, ya que probablemente muchos de los objetivos estratégicos en las empresas se lograrán mediante proyectos bien ejecutados.

Ser ágil hoy en día no es una opción. Como sabemos, no se es realmente ágil de la noche a la mañana.

Ser ágil implicar un cambio de paradigma, una revolución cultural en las organizaciones, un reto que involucra a toda la organización, por lo que es básico entender adecuadamente la agilidad, contar con capacitación continua, alinear expectativas de la dirección y el equipo, además de contar con un plan de trabajo, aplicando la agilidad, en ciclos cortos.

El sprint no llegó a aniquilar los planes de trabajo, sino que los flexibiliza.

Es muy común que las PMO maduras y otras no tanto empiecen a adoptar prácticas ágiles, sin desechar las buenas prácticas adquiridas durante años. Si bien es frecuente empezar a ser ágil y adaptar algunas prácticas, ceremonias y eventos, debemos tener cuidado de no caer en confusión, sobreesfuerzos, y sobre todo resistencia al cambio debido a la incompatibilidad de algunos procesos.

La tarea de la PMO es maximizar el valor real y minimizar el riesgo respondiendo a las necesidades del negocio con la participación de las personas clave. Esto se reflejará en la forma de trabajo día a día, y en cómo nos organizamos y comunicamos.

Nuevas tareas de la PMO

Aunque el control y la planeación son importantes, gestionar proyectos no se limita sólo a controlar tiempo, costo y alcance, sino que esta gestión debe ser más humana, responsable y flexible. En efecto, el equipo dentro de la oficina requiere otras habilidades, conocimientos y competencias para conseguir una cultura ágil.

El rol principal de la PMO será facilitar que el proceso sea el más efectivo y eficiente, incorporando flexibilidad a fin de proveer valor con un estilo más dinámico y una actitud correcta.

El involucramiento de la gente de negocio deberá ser real y continuo, por lo que la PMO tendrá que asumir algunas de las siguientes tareas:

  • Proporcionar entrenamiento, orientación y coaching a los equipos para que sean autoorganizados.
  • Vigilar la transparencia de información confiable para la rápida toma de decisiones.
  • Dar soporte a los equipos para la identificación y eliminación oportuna de obstáculos.
  • Difundir reportes de desempeño objetivos, claros y fáciles de interpretar.
  • Supervisar la entrega temprana y continua de productos de valor.
  • Mantener un ambiente de trabajo colaborativo.
  • Seguimiento a las ceremonias agiles.
  • Verificar que los dueños del producto se encuentren todo el tiempo involucrados.
  • Definir y monitorear el cumplimiento de estándares ágiles, así como la supervisión de la aplicación y adaptación de metodologías y herramientas.

Aunque sabemos que las actividades de las PMO dependen de muchos factores como el tipo, la madurez y las necesidades específicas del negocio.

Algunas tareas tradicionales se pueden conservar cuidando que no se contrapongan a nuestra nueva cultura ágil, como por ejemplo:

  • Supervisar los proyectos mediante auditorías.
  • Verificar la adopción de un proceso común ordenado.
  • Gestionar recursos compartidos a través de todos los proyectos.
  • Facilitar el proceso de identificación, selección y priorización de proyectos.
  • Administrar de manera central la documentación y comunicación de los distintos proyectos y programas, así como gestionar el repositorio de mejores prácticas.
  • Evaluar la viabilidad económica, técnica y operativa, así como la alineación con los objetivos del negocio.
  • Realizar análisis financieros y reportes.

Obstáculos para ser ágil

Entre las dificultades que usted encontrará en el camino para ser ágil están las siguientes:

Malinterpretar la agilidad. He visto cómo algunos equipos buscan ubicarse en un extremo y más de una vez he escuchado: “No se tiene que documentar nada”, “aquí no hay jefes”, o “no sé cuándo terminará el proyecto porque vamos sprint por sprint”, “todos los cambios son bienvenidos”. Estas frases desvirtúan en cierto sentido la agilidad y más temprano que tarde nos traerán consecuencias negativas.

Ver la agilidad como una moda, algo pasajero a lo que no vale la pena invertirle mucho esfuerzo.

Falta de confianza en el proceso, en el equipo o en la dirección. La confianza es uno de los pilares que sostienen los entornos ágiles, y es algo donde se debe trabajar proactivamente. También es necesario perfeccionar la confianza con acciones como el entrenamiento e involucramiento al negocio (saber hacer), la formación de individuos motivados (querer hacer) y lograr un entorno favorable (poder hacer).

Qué no hace la PMO ágil

Algunas de las actividades que no debe realizar la PMO son:

  • La administración y seguimiento del día a día. los equipos deben ser autoadministrados y encargarse por sí solos del seguimiento del día a día. Para ello, la PMO deberá proveer de acompañamiento inicial, pero necesitará ir “soltando” a los equipos a fin de promover su autoorganización y maduración.  
  • Involucrarse en el proceso, tomar decisiones de negocio, tratar de sustituir al dueño del producto o dar su propia visión del proyecto.
  • Tener mucho cuidado de no ser “juez y parte” y realizar actividades de la fase de ejecución.

En resumen, la oficina de proyectos, más que ser un centro controlador, deberá ser un ente facilitador en todos los aspectos para dar ejemplo de aprendizaje continuo y adaptabilidad.

Considero que lo que nos vino a traer la agilidad –a diferencia del enfoque tradicional– ha sido reconocer que los equipos de trabajo están formados por humanos. Humanos que a veces nos equivocamos o nos desmotivamos, y que vivimos en un mundo de necesidades cambiantes.

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La autora de este artículo, Yessika Lozada Contreras, ha sido CIO del Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresas (IPADE). Es profesora del Centro de Formación de Perfeccionamiento Directivo (ICAMI) y miembro del Consejo Editorial de CIO México. Puede contactarla en ylozada@alumni.ipade.mx

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