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Cómo hacerlo

El arma secreta del CIO inteligente: su equipo de TI

José Luis Becerra Pozas

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Cuando se crea una organización de TI eficaz, nada importa tanto como las personas que realizan el trabajo de TI.

Las organizaciones de TI eficaces se basan en estos cimientos: integración bien definida, diseñada e implementada con la empresa; supervisión sofisticada de procesos y prácticas; y una arquitectura técnica robusta y actualizada.

Pero sin las personas adecuadas, apuntando en la dirección correcta, sus esfuerzos de TI serán inútiles, sin importar qué tan bien se vean en la documentación. Es decir, el éxito de un CIO depende más del desempeño humano que de todos los demás factores combinados.

Tampoco es la cuestión de si los humanos individuales en su departamento de TI se están desempeñando. Se trata de los factores bajo el control o la influencia del CIO que fomentan un sólido desempeño de los empleados si se manejan bien, o lo inhiben si se manejan mal.

Los CIO tienen tres herramientas a su disposición para alentar a los empleados a rendir al máximo: compensación, estructura organizacional y liderazgo. Uno de ellos incluso funciona de manera confiable.

Compensación

Dejemos esto fuera del camino: Pagar más a la gente no resultará en un mejor desempeño.

Imagine que está entrevistando a un analista de aseguramiento de la calidad del software. En la entrevista, pregunta: “¿Qué necesitaría de mí para minimizar la cantidad de defectos en cada etapa de nuestro ciclo de vida de desarrollo de software?”

Respuesta del solicitante: “125,000”.

“¿Le ruego me disculpe?”, dices, desconcertado.

“Si me paga 125,000 dólares, minimizaré la cantidad de defectos”, explica el solicitante. “Por 100,000, mantendré el número pequeño. Y por 75,000 puedo instalar software para ayudarle a que no colapse su entorno de producción”.

No contrataría a un solicitante que fije su rendimiento prometido a la cantidad que le paga. Es decir, la eficacia de los empleados no puede obtenerse mediante el soborno. Y, sin embargo, muchos gerentes piensan que pueden usar la compensación de manera efectiva como un incentivo de desempeño. Están equivocados. Pagar muy poco puede ser un poderoso desincentivo, pero ese es un asunto diferente.

La compensación es un incentivo terrible, debido al fenómeno que los etólogos llaman “habituación”. La habituación es acostumbrarse a algo, por lo que su impacto disminuye con la repetición.

Déle a alguien un aumento o un bono hoy y, a partir de hoy, él esperará obtener otro, porque la compensación adicional deja de ser un incentivo y se convierte en un derecho que, si no se presenta la próxima vez, se convierte en un desincentivo.

Evite la trampa de la habituación a los incentivos reconociendo el papel adecuado de la compensación, que es la voz más alta de la empresa para dejar claro lo que se valora.

En el contexto del desempeño humano, la compensación se divide en tres grupos: compensación base, bonos puntuales y el bono anual.

Compensación base: configure esto para que ningún empleado tenga un incentivo financiero para “irse a pastos más verdes”. Los aumentos anuales, en consecuencia, comunican cuánto más cree que vale cada empleado en el mercado laboral ahora que hace un año.

No cambie la compensación base según el desempeño de un empleado durante el último año. Eso convertiría un aumento en una anualidad, que pagaría en el futuro, ya sea que el empleado continúe trabajando o no.

Bonificación anual: así es como proporciona una compensación por el desempeño, por contribuir con un valor excepcional a la organización durante el último año.

El bono anual es una “voz muy alta”. Explica claramente lo que constituye un desempeño excepcional y la medida en que un empleado lo exhibió durante el último año. Es ruidoso porque puede, en números redondos, alcanzar el punto de equilibrio financiero si el bono anual de un empleado es tres veces mayor que su aumento anual si lo usara para recompensar el desempeño. Esto funciona porque, a diferencia de un aumento en la compensación base, la bonificación anual no es una anualidad.

Los empleados tienen que ganárselo todo de nuevo el próximo año.

Bonificación al contado: cuando un empleado hace algo que está claramente por encima y más allá de la norma, se requiere una bonificación puntual. Pero no les dé el dinero como recompensa. Tampoco les dé dinero como un incentivo para que todos los demás vayan más allá. Eso activará la trampa de la habituación.

No, desde la perspectiva de la voz más alta, las bonificaciones puntuales manejadas correctamente transmiten un mensaje simple y sincero: “¡Gracias!”

Ese es un buen mensaje para entregar.

Al final de todo, lo más importante sobre cómo maneja la compensación es que los empleados la perciban como justa. La justicia no hará que trabajen más duro y con más dedicación, pero la injusticia percibida definitivamente los disuadirá.

Estructura

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“Debe ser abril”, observó un amigo, “porque el área de TI se está reorganizando de nuevo”.

Las reorganizaciones rara vez mejoran el desempeño de una organización. Todo lo contrario: lo perjudican. Son populares porque ganan tiempo cuando el equipo de liderazgo ejecutivo cuestiona el desempeño de TI mientras evitan los riesgos asociados con un cambio profundo y fundamental.

Una reorganización es un ejemplo del “Síndrome de Reordenamiento del Titanic”: mantiene los mismos grupos de trabajo en su lugar y los hace responsables del mismo trabajo, alterando sólo qué grupos de trabajo informan a qué gerentes.

En cuanto a cómo se hace el trabajo, nada cambia. Mientras tanto, los empleados y gerentes que sabían trabajar juntos ya no trabajan juntos.

El beneficio que se afirma con más frecuencia de la reorganización es que puede reducir la altura de las barreras para que se tomen decisiones y se realice el trabajo al reducir la “distancia organizacional” entre los grupos que tienen que trabajar juntos. Pero el beneficio es temporal, ya que las reorganizaciones levantan tantas barreras como las derriban.

A menudo, el propósito de una reorganización de TI es “aplanar la organización”, para reducir la cantidad de capas que separan al CIO de las personas que hacen el trabajo real. Menos capas de gestión significan que se filtra menos de lo que el personal sabe que el CIO necesita saber.

Aplanar funciona, pero no es una bendición por sí misma. Por cada capa que se elimina, el gerente de la siguiente capa tiene muchos más informes directos y, por lo tanto, tiene mucho menos tiempo individual para pasar con cualquiera de ellos.

Cuando el objetivo es mejorar la capacidad de un CIO para saber lo que realmente sucede en la organización de TI, hay otras herramientas mejores a su disposición: herramientas como “saltar almuerzos”, encuestas anónimas de empleados, políticas de puertas abiertas, junto con métricas e informes de rendimiento, que son mucho menos perjudiciales y, por lo general, brindan información mejor y menos filtrada.

Cambiar la estructura organizativa rara vez arregla algo que no funciona, pero tiene un gran potencial para romper lo que está arreglado actualmente.

Liderazgo

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La palabra “liderazgo” tiene una mística. Está envuelto en las biografías de grandes figuras históricas, agravado por nuestra experiencia de presencias carismáticas en nuestras vidas, y oscurecido aún más por la cita ocasional del gurú de la gestión.

Luego está la afirmación desalentadora de que “no se puede enseñar a la gente a ser grandes líderes”. Esta perogrullada es una excusa que oscurece la perspectiva más útil: si bien ser un gran líder está fuera del alcance de la mayoría de las personas, convertirse en un mejor líder depende de habilidades totalmente aprendibles.

Pero esto comienza con la comprensión de lo que es el liderazgo: su definición. El liderazgo es el arte de lograr que otros lo sigan. Si están haciendo eso, entonces estás liderando; de lo contrario, no lo eres.

En otro lugar, he enumerado las “ocho tareas de liderazgo” ( Liderar TI: <todavía> el trabajo más difícil del mundo ): técnicas específicas que cualquiera puede aprender y que pueden convertirlas en mejores líderes. Desde la perspectiva de mejorar el rendimiento de la organización de TI que usted dirige, lo más importante es reconocer el hecho más importante del liderazgo efectivo: que los líderes efectivos no logran nada. Construyen organizaciones que hacen las cosas.

Las mejores organizaciones siguen de frente.

Los mejores líderes, a su vez, se aseguran de que todos en la organización que lideran sepan dónde está “al frente”, que estén de acuerdo en que moverse en esa dirección es importante, que entiendan el papel (o roles) que deben desempeñar para hacer avanzar a la organización, y se comprometan con ese papel.

Los mejores líderes también alientan a todos en su organización a pensar en sí mismos como líderes, independientemente de su título, brindando liderazgo a quienes los rodean para que también sepan dónde está “al frente”, entendiendo y comprometiéndose con su papel para llegar allí.

En conclusión…

Todo lo que usted debe hacer para mejorar el desempeño humano lleva tiempo, tiempo que probablemente no tenga. Arregle esto primero.

Analice su calendario. Cuente cuántas horas pasa en reuniones y realizando tareas que otra persona le encomendó, en comparación con la cantidad de su tiempo que dedica a su propia dirección. Si no dedica al menos cuatro horas a la semana a actividades autodirigidas, tiene pocas posibilidades de mejorar la dimensión de desempeño humano de su organización.

Entonces, el primer paso para mejorar su organización es obtener el control de su calendario. Esto será difícil, porque la mayoría de nosotros, la mayor parte del tiempo, pasamos más tiempo trabajando en lo que es urgente que en lo que es más importante, confiando en que otros nos informen sobre lo que es urgente.

En un día cualquiera, sus responsabilidades de desempeño humano probablemente no sean lo más urgente.

Pero para dirigir una organización de TI altamente eficaz, nada es más importante.

Bob Lewis, CIO.com

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