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Rol del CIO

El cambio cultural en el área TI: el papel de los CIO

Redacción CIO México

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Los CIO de los sectores de comercio electrónico, seguros y automotriz comparten cómo cambiaron sus culturas de TI para allanar el camino para las transformaciones digitales.

Los CIO están obteniendo aplausos por las transformaciones digitales que fortalecen las operaciones y generan nuevas fuentes de ingresos. Pero antes de que los líderes de TI puedan iniciar una reforma integral, muchos deben fomentar una transición mucho más fundamental: el cambio de cultura de TI.

Esos cambios son esenciales para los departamentos de TI que se han estancado por la servidumbre de larga duración como tomadores de pedidos, el síndrome de “demasiados cocineros en la cocina” o la inexorable marcha de la muerte que acompaña a la falta de voluntad para asumir riesgos.

Tales escenarios requieren agentes de cambio que puedan orquestar una transformación fundamental de las personas, los procesos y la tecnología que constituyen el tejido de TI. Los ejemplos de tales cambios compartieron recientemente con CIO.com sus historias de cambio, así como las lecciones que aprendieron de sus viajes en la transformación de la TI.

Agencia de reclamación

La red de flores en línea FTD ha pasado por varios cambios en sus 111 años de historia, pero quizás ninguno ha sido tan significativo como el que ha emprendido desde que Nexus Capital Management adquirió la empresa y la hizo privada hace dos años.

En 2020, el director ejecutivo de FTD, Charlie Cole, contrató al director de tecnología Matt Powell, dándole rienda suelta para impulsar la estrategia tecnológica de la empresa. Este movimiento requirió que TI pasara de ser un tomador de pedidos a ser un socio del negocio como parte de un modelo operativo basado en productos, dice Powell. “El equipo de Tecnología está desempeñando un papel de liderazgo en el establecimiento de la agenda tecnológica”, dice Powell de su equipo después de la transición.

Matt Powell, director de Tecnología en FTD.

A medida que Powell conoció al equipo de tecnología el año pasado, encontró varios líderes talentosos para ayudar a impulsar la transición; lo más importante es que los líderes de línea de negocios tenían sus propias ideas sobre qué tecnología se adaptaría mejor a sus necesidades. Por ejemplo, la gerencia creía que la tecnología estaba a bordo con un nuevo sistema de punto de venta cuando este no era el caso.

Powell les dijo a estos agentes de TI que las empresas ya no impondrían, y mucho menos estarían confundidas, sobre la aportación y la toma de decisiones de la tecnología. “Eso se convierte en algo difícil”, dice Powell. “¿Cómo le dices a la gente, ‘No voy a darte lo que estás pidiendo, sino lo que necesitas’?”

La influencia de Powell también resultó esencial para ayudar a FTD a modernizar sus diversos sistemas heredados, adquiridos durante años y varias adquisiciones, y para impulsar una migración estancada a SaaS y software en la nube. El viaje continúa a buen ritmo hoy.

“Nuestra membresía de floristas está creciendo nuevamente y eso no había sucedido en mucho tiempo”, dice Powell. “Los floristas creen que los estamos escuchando”.

Lección aprendida: Enséñele a su equipo de TI a no referirse a los líderes de la línea de negocio como “El Negocio”, como si fuera un hombre del saco, un mago detrás de la cortina u otra entidad poderosa a la que temer, lo cual es “profundamente debilitante” porque la lista de requisitos afecta las prioridades y demanda, aconseja Powell. Ese cambio de perspectiva está pagando grandes dividendos por la confianza y la coordinación de su equipo.

Un cambio ágil

Uno de los objetivos de Ken Solon después de ser ascendido a CIO y director de digital en Lincoln Financial Group en 2016 fue ayudar a la organización a pasar de un centro de costos de toma de pedidos a un centro de valor, lo que le exigió elevar la importancia de la TI entre las partes interesadas del negocio. Desde entonces, los asociados de TI se han vuelto simpáticos con los dominios comerciales que apoyan: una sociedad basada en mejorar los productos de Lincoln mediante capacidades digitales.



Ken Solon, CIO y director de digital en Lincoln Financial Group.

Los líderes de TI impulsaron la adopción de principios de desarrollo de software ágil a más de 100 pods, mitigando la interrupción al atraer a las partes interesadas del negocio reacias al tiempo que reducen la fricción y los costos. Los desarrolladores crean, prueban y ejecutan software nuevo, que se promueve a producción en canalizaciones de CI / CD varias veces al día.

“Llegó un punto en el que, cuando entras en un módulo, es difícil distinguir quiénes son los líderes empresariales y de tecnología”, dice Solon.

La relación acogedora ha permitido a TI acelerar la adopción de software en la nube, así como tecnologías emergentes como la automatización de procesos robóticos (RPA).

“Nuestros socios comerciales reconocen el valor de la tecnología que estamos brindando a sus negocios”, dice Solon. Por más mejoradas que sean las relaciones comerciales de TI de Lincoln, Solon reconoce que “todavía estamos en ese viaje”.

Lección aprendida: La recapacitación ha demostrado ser esencial a lo largo de este cambio, ya que el personal de Lincoln se ha capacitado desde la administración de mainframes hasta el trabajo con software en la nube y RPA, así como con un modelo de administración de API. “Hemos estado capacitando a los miembros del equipo en torno a las API, los datos y la información”, afirma Solon.

Acelerando la experiencia digital

Después de décadas de cambios incrementales, la industria automotriz está lista para la disrupción. Más allá de los automóviles eléctricos y autónomos, la forma en que la gente compra vehículos de motor está cambiando, ya que los consumidores compran automóviles desde computadoras y teléfonos sin poner un pie en los lotes de automóviles.

Adam Rasner, vicepresidente senior de Operaciones de Tecnología en AutoNation.

En ese sentido, el minorista de automóviles nuevos y usados ​​AutoNation ha puesto el pie en el acelerador solo para mantenerse al día con empresas como Carvana. La compañía, que cuenta con más de 9 millones de clientes, ha modificado su cultura de una basada en procesos basados ​​en papel, la forma tradicional en que se vendían los automóviles, a experiencias digitales para empleados y consumidores por igual, dice Adam Rasner, vicepresidente senior de operaciones tecnológicas. en AutoNation

Caso en cuestión: la introducción a principios de este año de AutoNation Express, una aplicación que permite a los consumidores estimar intercambios, calcular pagos financieros / de arrendamiento / en efectivo, seleccionar productos de protección de vehículos, solicitar financiamiento, programar la recogida en la tienda o la entrega a domicilio. y cargar documentos clave desde sus teléfonos inteligentes, digitalizando casi todo el proceso de compra del vehículo.

“Estamos trabajando hacia un modelo de compra de automóviles similar a Amazon”, dice Rasner, y agrega que Express minimiza la cantidad de tiempo que los consumidores pasan en las tiendas, que es preferencial durante el COVID-19. “La gente no quiere estar en concesionarios de automóviles”.

AutoNation admite Express y otros servicios con sistemas hiperconvergentes Cohesity, complementados con software en la nube de Amazon Web Services y Microsoft Azure, dice Rasner.

Lección aprendida. La adopción de las últimas herramientas informáticas es clave, pero también debe saber cuándo van a causar problemas antes de que aparezcan. La empresa utiliza el software de supervisión AppDynamics para detectar posibles errores de disco, páginas web de carga lenta y otros problemas antes de que presenten fallas, lo que reduce los problemas graves hasta en un 90%. “Estamos ganando mucha credibilidad con la empresa por ofrecer sistemas resistentes, estables y de alto rendimiento”, sentenció Rasner.

Clint Boulton, CIO.com

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