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Management

El surgimiento del liderazgo de servicio

José Luis Becerra Pozas

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La Gran Renuncia ha dado paso al estilo de liderazgo de supervisión y control a favor de la empatía y el empoderamiento. Estos líderes tecnológicos ponen en práctica esos principios.

La CIO Nicole Raimundo Coughlin siempre ha tratado de mirar a su equipo de TI de manera integral, escuchar sus necesidades y brindarles oportunidades para aprender y crecer. Pero la pandemia la obligó a llevar la empatía y el empoderamiento a un nuevo nivel.

“Nuestras reuniones de Teams y Zoom nos colocan dentro de la vida de nuestros empleados en sus hogares”, explica Coughlin, CIO de la ciudad de Cary, North Carolina. “Es muy diferente cuando alguien te cuenta sobre su vida y poder verla . Estábamos en primera fila frente a los desafíos y factores estresantes a los que se enfrentaban durante la pandemia”, y requería una mayor empatía. Sabía que necesitaba dar un paso al frente y realmente mostrarles a los empleados que se preocupaba por ellos y que estaba dispuesta a encontrar nuevas formas de apoyarlos.

Coughlin ahora se considera una “líder servidora”, un estilo de liderazgo que prioriza el crecimiento, el bienestar y el empoderamiento de los empleados. Su objetivo es fomentar un entorno inclusivo que permita a todos en la organización prosperar como su auténtico yo. Mientras que el liderazgo tradicional se enfoca en el éxito de la empresa u organización, el liderazgo de servicio pone a los empleados en primer lugar para hacer crecer la organización a través de su compromiso y participación. Cuando se implementa correctamente, el liderazgo de servicio puede ayudar a fomentar la confianza, la responsabilidad, el crecimiento y la inclusión en el lugar de trabajo.

Los defensores dicen que al mejorar la salud emocional de los empleados, el liderazgo de servicio les permite expresarse más libremente en el lugar de trabajo. Luego, los empleados dan la vuelta y brindan la misma atención a sus compañeros de trabajo, creando un entorno acogedor que permite y fomenta el crecimiento y el trabajo de calidad. 

Nicole Raimundo Coughlin, CIO, Ciudad de Cary, NC
Nicole Raimundo Coughlin, CIO de la ciudad de Cary, North Carolina.

Aunque el estilo se originó en la década de 1970, el liderazgo de servicio ha cobrado impulso hoy en día cuando la Gran Renuncia revela el costo mental de la pandemia en los trabajadores y empleados que dejan sus trabajos en masa en busca de un trabajo más significativo. La presión para atraer y retener talento nunca ha sido mayor, y las empresas se están alejando del estilo de liderazgo de mando y control en favor de una gestión más orientada a los objetivos, dice David Dotlich, presidente y socio senior de clientes de Korn Ferry.

“Vemos esto como una gran tendencia en todas las industrias”, dice Dotlich. Más de la mitad de los clientes de Korn Ferry ahora ven el propósito como el centro de su liderazgo, agrega. “Se están inscribiendo para recibir ayuda” para responder esas preguntas de a quién servimos, cómo ayudamos, cómo hacemos una diferencia, cómo cambiamos el mundo, y están recibiendo capacitación y herramientas individuales.

Muchos líderes tecnológicos han estado practicando al menos algunos principios de liderazgo de servicio desde principios de la década de 2000, cuando el “liderazgo auténtico” dominaba como estilo de gestión. Se centró en la transparencia y el comportamiento ético de los líderes y alentó el intercambio abierto de la información necesaria para tomar decisiones y aceptar los aportes de los seguidores. El liderazgo de servicio agrega empatía y empoderamiento de los empleados a esa ecuación.

Los líderes de servicio saben cómo generar confianza, proporcionar las herramientas y el apoyo que los empleados necesitan para crecer, eliminar obstáculos, escuchar más y hablar menos, y dejar que los empleados creen su propio camino hacia el éxito. Sin embargo, puede resultar contraproducente si los empleados no están dedicados a la misión principal del equipo. Estos líderes tecnológicos comparten cómo practican el liderazgo de servicio y cómo crea valor para su organización.

Una llamada para servir

Erik Sabadie, vicepresidente de tecnologías empresariales, Rent-A-Center
Erik Sabadie, CIO de Rent-a-Center.

Erik Sabadie se sintió atraído por un puesto de liderazgo de TI en Rent-a-Center porque uno de los valores centrales de la empresa, “actuar con el corazón de un servidor”, está estrechamente alineado con su propio viaje espiritual.

“Ese valor reflejaba algunas cosas que estaba aprendiendo a través de un grupo de la iglesia al que asistía. No soy una persona tipo A natural, por lo que esta doble oportunidad de enseñanza de liderazgo de servicio me pareció perfecta”, recuerda Sabadie.

Sabadie lidera con compasión y respeto por los miembros de su equipo. “En esencia, las personas quieren sentirse amadas, valoradas y tener un sentido de pertenencia. Si esas necesidades se satisfacen en el trabajo, se obtendrán muchos beneficios: para la empresa, para los compañeros de trabajo y para mí. Los que me reportan son mucho más inteligentes y capaces que yo en sus áreas de responsabilidad: si simplemente puedo eliminar obstáculos, ponerlos en posiciones para tener éxito y ser su campeón cuando lo necesiten, habremos desbloqueado mucha más productividad. de lo que jamás podríamos esperar lograr por nuestra cuenta.”

Espíritu de cuerpo

David Reis comenzó su viaje de liderazgo de servicio en 1994 en el Cuerpo de Marines, donde se le enseñó que “los líderes comen al último. Primero se aseguran de que sus equipos tengan la nutrición que necesitan para ser efectivos”, recuerda. Años más tarde, mientras obtenía su licenciatura en dinámica organizacional, aprendió que el liderazgo de servicio significa liderar para servir en lugar de liderar para ser servido. “Descubrí que esto era lo que realmente experimenté en mis ocho años en el Cuerpo de Marines”, dice.  

David Reis, CIO, Sistema de Salud de la Universidad de Miami y Escuela de Medicina Miller
David Reis, CIO del Sistema de Atención Médica de la Universidad de Miami.

Como CIO del Sistema de Atención Médica de la Universidad de Miami, Reis ve el liderazgo de servicio como una forma de crear espíritu de equipo, obtener aceptación en la dirección y ayudar a garantizar que el servicio que TI brinda a las partes interesadas sea tan efectivo como sea posible.

“El liderazgo de servicio consiste en escuchar más y hablar menos”, dice. Descubra lo que necesitan los empleados, ya sea formación, herramientas o eliminación de obstáculos. Reis organiza charlas de café mensuales a las 8 a. m. para los 300 empleados de TI. La asistencia es voluntaria (la reunión de abril reunió a 100 asistentes virtuales) y ningún tema está fuera de los límites. Las reuniones brindan un espacio seguro para que los miembros del equipo hablen, genera confianza y cuando Reis puede eliminar un obstáculo que sus trabajadores han identificado, reduce la fricción para realizar el trabajo.

Su estilo de liderazgo resuena entre los empleados y las personas que buscan empleo. Reis ha podido retener a su equipo y aumentar el personal de TI de 223 a 300 empleados en los últimos dos años.

No confundas la amabilidad con la debilidad

En ocasiones, el liderazgo de servicio ha recibido mala reputación porque las partes interesadas piensan que la empatía y el empoderamiento se obtienen a expensas de la ejecución y los resultados. Los líderes y consultores de TI no están de acuerdo.

“No creo que signifique ceder el control o la responsabilidad, o dejar que la gente haga lo que quiera”, asevera Dotlich. “No creo que signifique que hagas lo que [los empleados] te pidan, que es como normalmente pensamos en los ‘sirvientes’. Pero en realidad está facilitando el desempeño, las metas, los logros y las aspiraciones de las personas. De esa manera estás sirviendo a quienes quieren ser o lo que quieren lograr”.

Lisa Davis
Lisa Davis, CIO de Blue Shield California.

Lisa Davis ha ejercido el liderazgo de servicio durante 20 años en puestos gubernamentales, tecnológicos y ahora en atención médica como CIO de Blue Shield California.

“Soy directo y honesto al responsabilizar a las personas”, asegura Davis. “Por supuesto que tiene que ver con la entrega del mensaje. Asegúrese de que las personas entiendan las expectativas y hágales responsables de entregar esos resultados. La forma en que interactúes con las personas obtendrá los resultados”.

Estar disponible y accesible es clave, agrega. “No necesitas esperar para tener una reunión individual conmigo semanalmente. Si tienes algo en mente o necesitas ayuda, solo envíame un mensaje de texto”.

En última instancia, Davis es responsable de preparar a los líderes de su equipo para los próximos roles a los que aspiran y espera que esos líderes hagan lo mismo con sus propios subordinados directos. “Lo que sucede en la parte superior se filtra a través de toda la organización en términos de transparencia, confianza, colaboración y apoyo mutuo”, dice ella.

Dales dirección y ‘déjalos sueltos’

Tom Kuczynski ha estado practicando los principios de liderazgo de servicio durante la mayor parte de sus 32 años en la gestión de TI, pero nunca le dio una etiqueta. A lo largo de su carrera simplemente aprendió lo que funcionó y lo que no funcionó y adaptó su enfoque con cada nueva oportunidad.

“Contratamos a personas muy brillantes para hacer un trabajo y les dejamos hacer ese trabajo”, asevera Kuczynski, vicepresidente de TI de la Autoridad de Agua y Alcantarillado del Distrito de Columbia. “Les damos una dirección, y los señalamos en esa dirección y los hacemos perder para que tengan el mayor éxito posible. Necesito estar informado pero no necesito estar involucrado. No quiero que nada me sorprenda. Quiero estar disponible cuando necesite ayuda”.

El liderazgo de servicio como herramienta de retención

El estilo de liderazgo de Kuczynski no sólo empodera a los empleados, sino que también los incentiva a permanecer en la empresa de servicios públicos. “No podemos permitirnos pagar al nivel de lo que pueden pagar otras organizaciones, por lo que debe crear un entorno o cultura que involucre a las personas y haga que el trabajo sea más atractivo por otras razones”, dice, y agrega que también se enfoca en la misión y el propósito de la organización de entregar agua a la comunidad.

tom kuczynski vicepresidente de eso dc agua
Tom Kuczynski, Vicepresidente de TI de la Autoridad de Agua y Alcantarillado del Distrito de Columbia.

“Tenemos un muy buen historial de entregas a tiempo”, dice Kuczynski. “Pero enfatizo que tenemos la obligación con el contribuyente de gastar su dinero sabiamente. Si no estamos prestando atención a nuestro tiempo y presupuesto, los estamos defraudando. 

Coughlin enfrenta desafíos similares. Tanto Google como Apple están abriendo centros en el Research Triangle Park de Carolina del Norte, justo al norte de Cary, y la competencia por el talento es feroz.  

“No podemos competir con el sector privado con salarios. Entonces, para mí [el liderazgo de servicio] será fundamental para nuestro éxito en el futuro”, asevera Coughlin, como brindar al personal de TI oportunidades para probar nuevas habilidades en varias partes de la organización.

Un trabajador de la mesa de ayuda, por ejemplo, reveló recientemente que estaba creando sus propias cajas de luz ultravioleta para desinfectar equipos. Coughlin reconoció sus habilidades de innovación y le recomendó que se mudara a su grupo de IoT, donde está prosperando hoy. Aunque la medida significó ocupar un puesto vacante en la mesa de ayuda, “los resultados son mucho mejores porque tienes personas en los lugares correctos. Continúan aprendiendo, por lo que están contentos de empezar a trabajar”, ​​dice.

Empatía en la práctica

Proporcionar empatía es a menudo más fácil decirlo que hacerlo. Los líderes de servicio admiten que a veces las demandas de empatía y productividad están en desacuerdo cuando la presión para producir es alta. Pero hay varias formas de bajar la temperatura.

“Cuando llegas a estos períodos de alta presión, a veces nosotros, como líderes, queremos seguir avanzando. Pero eso es exactamente lo que no se debe hacer”, manifiesta Reis. “A veces es mejor tomarse un minuto, replantearse y luego volver a participar”.

Los líderes también pueden mostrar empatía con la retroalimentación, explica. “Sería fácil escuchar una lista de quejas y ponerse a la defensiva, lo que sería contraproducente”, añade Reis. “La empatía está en entender que los temas que se plantean son parte del deseo sincero de los compañeros de mejorar las cosas. Estás empatizando con esa frustración y realmente escuchando eso. Como líderes, hay muchos procesos por los que los líderes no tienen que pasar, así que no sientes el mismo grado de intensidad que aquellos que tienen que pasar por esos procesos”.

En el futuro, es importante que cada organización defina el liderazgo de servicio “de una manera que funcione en su propio sistema, que la gente entienda y que no sea engañosa”, concluye Dotlich. “No es sólo una palabra de moda, sino una filosofía de cómo creamos un entorno”.

Stacy Collect, CIO.com

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