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Rol del CIO

Lecciones que el CIO debe aprender para contratar personal en la era COVID-19

Redacción CIO México

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El pasado primero de octubre, la CIO Lisa Davis dio la bienvenida a 13 nuevos empleados de TI, algunos de ellos recién salidos de la universidad, a su primer día de trabajo en Blue Shield, una compañía de California, Estados Unidos. Los recién llegados le hicieron todo tipo de preguntas. Preguntas comunes, pero que en la era de COVID han adquirido una urgencia particular, ya que esta reunión se realiza a través de Webex y los nuevos contratados trabajarán desde casa.

Para algunos de estos nuevos contratados, “este es su primer lugar de trabajo, y nunca con anterioridad se han integrado realmente, porque no son las mismas condiciones que había antes”, reconoce Davis, quien ha contratado a 60 personas en lo que va de año, y cuya meta es completar 150 nuevos puestos en total.

Un escenario cada vez más “familiar”

COVID-19 ha obligado a las empresas a hacer cambios en la forma de entrevistar, contratar e incorporar al personal de TI. Según una encuesta realizada a 2,800 altos directivos por la empresa consultora de recursos humanos, Robert Half, el 63% de las empresas de Estados Unidos ha recurrido a las entrevistas remotas y a la contratación desde que comenzó la pandemia, en comparación con el 12% anterior a este periodo; el 48% ha acortado su proceso de contratación y el 49% ahora anuncia trabajos totalmente remotos, en comparación con el 12% anterior a la pandemia.

Si bien el COVID-19 ha tenido un impacto en la contratación durante los últimos seis meses, “creo que hemos visto un cambio más en cómo contratar que en si se debe o no contratar”, dice Ryan Sutton, presidente de distrito para los servicios de personal de Tecnología en el noreste en Robert Half.

El estado de la contratación de TI

Se espera que el mercado laboral de la TI y las telecomunicaciones en Estados Unidos se reduzca en 64,000 puestos de trabajo este año en comparación con 2019, pero la recuperación de los puestos de trabajo de TI perdidos durante los primeros días de la pandemia continuó en agosto, con una ganancia neta de 6,900 puestos de trabajo en TI; y en septiembre, con unos 12,200 puestos de trabajo en TI, según una reciente encuesta a los ejecutivos de TI realizada por la consultora de gestión Janco Associates.

Al principio de la pandemia, se perdieron más de 105,000 puestos de trabajo en TI en Estados Unidos, ya que las empresas se redujeron frente al COVID-19, lo que supuso más que la eliminación de los 90,200 puestos de trabajo añadidos en todo el año 2019. Esas pérdidas han sido parcialmente abordadas desde entonces a través de la recontratación y las nuevas contrataciones. Como resultado, en los últimos nueve meses, los empleos de IT se redujeron en 85,000.

A medida que algunos trabajos de TI desaparecieron, la reserva de talento disponible aumentó considerablemente para las empresas de contratación, especialmente aquellas que consideran opciones de trabajo desde casa a largo plazo que eliminan las barreras de localización para los empleados.

En consecuencia, no se equivoque: las habilidades difíciles de encontrar aún lo siguen siendo, según los líderes de TI y los reclutadores. Entre las habilidades más destacadas se encuentran los analistas de datos, los desarrolladores de Java y Python y, casi al principio de la lista, las personas con habilidades de comunicación probadas. Pero las empresas se están dedicando a ampliar su radio de acción para encontrarlos.

“Queremos la persona adecuada con las habilidades adecuadas, por lo que hemos ampliado algunas funciones para decir que si podemos hacer que funcione [a distancia] durante COVID, podemos hacer que funcione después”, admite Bernie Gracy, Director Digital de Agero, una empresa de tecnología de asistencia en carretera. “Nos ha permitido ampliar realmente esa reserva de talento que no tenía que ser fijada en el área metropolitana de Boston o en las oficinas de San Francisco”. Agero no revelará los números de contratación, pero Gracy dice que la compañía ha estado “contratando de manera agresiva” y ve en la COVID una oportunidad para “triplicar” el talento.

La nueva dinámica de contratación

El acceso ilimitado al talento, sin embargo, tiene sus inconvenientes. Los anuncios de trabajo que podrían haber atraído a docenas de profesionales interesados hace un año, ahora reciben un volumen mucho mayor de solicitantes. Blue Shield CA publicó recientemente una vacante para un vicepresidente de servicios compartidos que recibió 165 respuestas. “Tuvimos que cerrarlo porque nos bombardearon. No pudimos manejar la cantidad de currículums que recibimos”, explica Davis.

En consecuencia, la idea de poner a las personas en primer lugar al no obligarlas a volver a la oficina se ve socavada por el recorte de los salarios de aquellos que eligen no hacerlo. El resultado final podría ser un desmoronamiento de la moral del trabajador, lo que lleva a la pérdida de productividad y a una mayor rotación. Por eso algunos expertos sugieren que las organizaciones y los empleados deben considerar los posibles cambios salariales como resultado de la reubicación a través del contexto del desempeño del trabajo.

Acoplamiento más rápido

La incorporación a distancia ahora requiere que los empleados hagan lo posible por acelerar su acoplamiento lo más rápido posible, y que más miembros del equipo participen activamente.

Davis dice que los nuevos empleados de Blue Shield CA deben ser proactivos y establecer un contacto personal con los gerentes y colegas para conocer lo que hace cada uno en la organización, de qué son responsables las personas de su círculo y quiénes forman parte del equipo más amplio. “La mayoría de nosotros en las organizaciones de hoy en día trabajamos en un entorno muy matricial”, añade.

“Nuestra gente está tan acostumbrada a trabajar en conjunto, que añadir otro miembro al equipo no fue tan difícil”, reconoce Wiedenbeck, quien ha contratado a 30 personas para su equipo en los últimos seis meses. “Te aseguras de que tus sistemas de compañeros y las tutorías del equipo estén en su lugar para que realmente acepten cualquier nueva contratación”.

Pero a medida que más contratados se unen al grupo, Wiedenbeck sabe que habrá que hacer ajustes. “Creo que esto funcionó porque los miembros del equipo actual han estado trabajando juntos por un tiempo. Los puntos de observación son: ¿confías en personas y procesos que fueron construidos en persona? ¿Y estas relaciones que fueron construidas virtualmente continuarán funcionando también? Existe esa brecha que no conoces”, dice.

Construir la cultura virtualmente

Nadie sabe con certeza cómo se desarrollará todo esto. Las preguntas se avecinan: ¿cómo se construye una cultura de manera virtual, especialmente después de que la mayoría de la fuerza laboral eventualmente nunca haya trabajado junta en persona? ¿Todos se sentirán como miembros de una orquesta, que sólo está cronometrando su tiempo de participación? ¿De dónde vendrá el sentido de lealtad al equipo?

“Ayuda mucho tener una cultura orientada a un propósito”, afirma Wiedenbeck. “Si puedes encontrar una forma de relacionar eso con lo que te importa, te puede ayudar”.

El futuro del trabajo de oficina

Aunque el trabajo a distancia está resultando eficiente y productivo para muchas empresas, el trabajo de oficina está lejos de estar muerto, y los empleados tendrán que acercarse a su “nave nodriza”.

“Sigo pensando que va a haber una preferencia deseada por tener candidatos que vivan en una geografía local, ya sea por colaboración, sinergia o zonas horarias”, dice Sutton. “Lo vimos con la deslocalización hace años a países extranjeros, donde era muy difícil en cualquier proyecto de desarrollo de software cuando tienes un [empleado] que está atrasado por horas. Así que creo que se verá el enfoque regional”.

Algunas personas simplemente extrañan estar en la oficina e interactuar con sus colegas. Por esa razón, Gracy, como muchos líderes de TI, prevé equipos híbridos de personal de TI que trabajen parte del tiempo en las oficinas de Agero en California o Boston y a tiempo parcial de forma remota. “Vas a tener esa flexibilidad siempre y cuando los equipos estén cumpliendo”, asegura Gracy. “La gente quiere volver. Quieren pasar el rato, y quieren salir a tomar cervezas después del trabajo, y no hay nada como una pizarra blanca. Pero hemos aprendido que hay otras herramientas en la caja de herramientas que nos permiten ser flexibles y ágiles, para ayudar a la gente a manejar el equilibrio entre trabajo y vida”.

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