Connect with us

Estrategia CIO

Los CIO asumen la deuda tecnológica pandémica

José Luis Becerra Pozas

Published

on

estrategia-digital

En los últimos dos años, los CIO han acelerado las iniciativas digitales como una cuestión de supervivencia empresarial. Ahora, esos servicios se están reevaluando por su valor a largo plazo, ya que los CIO finalmente se toman en serio la tarea de garantizar que la deuda técnica ya no sea un lastre.

Como una organización comprometida con abordar la brecha de oportunidades y cerrar la brecha de talento, Year Up se trata de construir caminos y hacer conexiones . Cuando llegó la pandemia y los candidatos y los empleadores potenciales no pudieron reunirse en persona, la organización de TI de Year Up se apresuró a replicar los procesos de capacitación, inscripción y emparejamiento en un mundo virtual para mantener en marcha su negocio de emparejamiento de talentos.

El esfuerzo fue exitoso a pesar de la deuda técnica, que se acumuló a lo largo de los años, empantanando el desarrollo y agregando complejidad y tiempo a la transición. “Pudimos ser ágiles, pero no tanto como podríamos haber sido”, admite Gary Flowers, CIO de Year Up. “Cuando tiene una deuda técnica y continúa acumulando deuda técnica, disminuye su capacidad para adaptarse rápidamente a las incógnitas”.

La experiencia de la pandemia de Year Up destacó la lucha de muchas empresas por ser ágiles cuando están cargadas con deudas técnicas durante un período en el que moverse rápidamente puede hacer o deshacer el negocio. El problema de la deuda técnica ciertamente no es nuevo, pero el problema se agravó después de dos años de iniciativas digitales aceleradas para facilitar el trabajo remoto y brindar experiencias virtuales a los clientes cuando las prácticas comerciales principales cambiaron debido a los cierres por la pandemia.

Gary Flowers, CIO, Year Up
Gary Flowers, CIO de Year Up. 

Por ejemplo, el Informe de situación de 2022 de Software AG encontró que el 78% de las empresas dijeron que asumieron más deuda técnica durante el año pasado; más de la mitad (56%) dijeron que aceptaron la carga de la deuda técnica porque estaban obligados a actuar con rapidez. Sólo el 58% dice que tiene una estrategia formal para administrar la deuda técnica, encontró la encuesta.

La incapacidad de abordar adecuadamente la deuda técnica tiene un alto costo. Según un informe de OutSystems, las empresas dedican más de una cuarta parte (28 %) de los presupuestos de TI a hacer frente a la deuda técnica, en comparación con aproximadamente un tercio (33 %) a canalizar recursos para innovar y crear nuevas capacidades. El problema es aún más grave en las grandes tiendas, donde aproximadamente el 40 % del presupuesto de TI de la empresa está destinado a gastos relacionados con la deuda técnica. Una pérdida de personal y recursos financieros, la deuda tecnológica limita significativamente la capacidad de innovación de las empresas, una tendencia citada por el 69% de los encuestados de OutSystems, que finalmente se convierte en un lastre para el rendimiento (citado por el 60%).

La experiencia de la pandemia proporcionó una llamada de atención para que muchas empresas, incluida Year Up, tomaran medidas para controlar la deuda técnica. Year Up analizó detenidamente sus procesos de gobierno y presupuestación en torno a nuevos proyectos de tecnología y ha estado trabajando para promover la alineación de TI y la línea de negocios mucho antes en el proceso. 

El Estado del CIO de 2022, un estudio en el que se encuestó a 985 líderes de TI y 250 participantes de línea de negocio (LOB), confirmó un cambio similar entre los encuestados que se centraron este año en la gobernanza y las actividades fundamentales típicamente asociadas con poner en orden una casa de tecnología.

El 85% de los líderes de TI que respondieron a la investigación del Estado del CIO de 2022 afirmaron que en las actividades de transformación más importantes figuran, en primer lugar, modernizar la infraestructura y las aplicaciones (40 %), seguido de alinear las iniciativas de TI con los objetivos comerciales (38 %) y cultivar la sociedad TI/negocio (30%). 

Los encuestados también concentraron sus esfuerzos en aumentar la eficiencia operativa, citado por el 46% de los líderes de TI en comparación con sólo el 34% en la encuesta del año anterior. La transformación de los procesos comerciales existentes, incluida la automatización y la integración, fue un imperativo principal para el 41% de los encuestados.

Limpiar en el pasillo 1 de TI

Year Up’s Flowers se incorporó un año después de la pandemia y rápidamente se puso a trabajar en el avance de la innovación digital mientras saldaba parte de la deuda técnica que frenaba a la empresa. El mayor culpable fue su plataforma Salesforce CRM, codificada para una capacitación específica de seis meses más una ruta de colocación de pasantías de seis meses que no era razonable durante y después de la pandemia, lo que impidió que el equipo explorara opciones más flexibles.

“El modelo seis más seis fue la piedra angular, y resolver esa deuda técnica fue enorme”, recuerda Flowers. “Una vez que lo diseñamos correctamente, la empresa podría acudir a nosotros y decirnos que queremos probar un modelo de uno más tres o tres más tres meses” o cualquier ajuste que funcione mejor para los candidatos y posibles empleadores.

Flowers también apuntó a la inscripción de candidatos y los procesos de búsqueda de empleo para la modernización. Estos sistemas no estaban estandarizados antes de la pandemia, creando sistemas de TI en la sombra basados ​​en Salesforce, Excel e incluso notas de Box sin ninguna imagen centralizada de cómo la organización tomaba decisiones coincidentes.

“La gente iba a cinco lugares por una respuesta en comparación con cuando lo limpiamos, teníamos procesos centralizados en toda la organización que redujeron el tiempo que tomaba inscribir a un adulto joven y nos permitieron tener puntos de control consolidados”, explica. “Salimos de la pandemia en un lugar de noche y de día”.

Douglas Davis, coordinador de sistemas de información, Monical Pizza
Douglas Davis, Cordinador de TI en Monical Pizza.

Mónica Pizza

En Monical Pizza, un esfuerzo previo a la pandemia para abordar la deuda técnica, en este caso, trasladar las 63 ubicaciones de Monical Pizza a un sistema de pedidos web listo para usar y adoptar un software de control remoto, lo posicionó para responder a los requisitos de la era de la pandemia como entrega en la acera y trabajo remoto para empleados de oficina, según Douglas Davis, coordinador de sistemas de información de la cadena de pizzerías del Medio Oeste.

En el futuro, Monical Pizza está reevaluando muchos de los procesos implementados durante la pandemia, por ejemplo, el trabajo remoto, para determinar si tienen piernas en esta era posterior a la pandemia. También está tratando de retomar el rumbo con las iniciativas digitales que quedaron en suspenso, incluida una aplicación de pedidos móviles diseñada con una apariencia completamente nueva y más accesible. “Estamos saliendo de la pandemia entusiasmados por salir adelante de una manera sólida y ahora solo estamos tratando de establecer una hoja de ruta para nuestro futuro digital”, afirma Davis.

La ciudad de Phoenix, que en el transcurso de la pandemia aceleró las iniciativas de TI para acomodar el trabajo remoto y brindar capacidades de reuniones públicas virtuales y otros servicios generales a los constituyentes, ahora está reevaluando aquellas iniciativas que tienen sentido desde una perspectiva técnica de la deuda, señala Steen Hambric, CIO del grupo de Servicios de Tecnología de la Información de la ciudad.

Steen Hambric, CIO de Servicios de TI, Ciudad de Phoenix
Steen Hambric, teen Hambric, CIO del grupo de Servicios de TI de la ciudad de Phoenix.

Por ejemplo, la aplicación móvil de la ciudad, diseñada para permitir que los residentes paguen facturas, activen los servicios de agua o informen sobre los campamentos de personas sin hogar, entre otras capacidades, se implementó rápidamente para abordar las necesidades a corto plazo, pero ahora se está refinando.

“La aplicación entró rápido, pero probablemente hubiera necesitado más planificación”, dice Hambric. “El front-end se ve bien, pero la pieza de integración de back-end requerida para interactuar con los sistemas de back-office como CRM u otras aplicaciones de órdenes de trabajo necesitaba refinamiento. La mayor parte de nuestra deuda técnica está alineada con ese proyecto”.

De manera similar, una iniciativa de Webex para acomodar foros públicos virtuales también se modificó después de una implementación rápida para resolver las necesidades inmediatas durante la pandemia. La capacidad de Webex tuvo problemas de rendimiento, que se abordaron con la adición de un circuito dedicado a Cisco junto con capacidades de malla de video.

“El tiempo de comercialización no siempre es el objetivo correcto a expensas de la calidad o la facilidad de uso”, explica. “Tuvimos que sacar las capacidades [de videoconferencia] para respaldar las reuniones públicas, pero habríamos detectado los problemas si hubiéramos tenido más tiempo para diseñar una solución integral”.

Lecciones aprendidas de la deuda técnica

A medida que las organizaciones comienzan a hacer un balance de las iniciativas de la era de la pandemia, hay una variedad de formas en que enfrentan sus cargas de deuda técnica actuales y futuras. Oshkosh Corp., por ejemplo, toma un camino paralelo a las iniciativas tecnológicas, monitoreando continuamente la deuda técnica mientras también busca la innovación.

Anupam Khare, CIO global y oficial digital, Oshkosh
Anupam Khare, CIO Global de Oshkosh.

Oshkosh

“Uno de los roles de TI es garantizar que se gestionen los riesgos operativos y de seguridad, mientras que el segundo rol es agregar valor: les damos la misma importancia en un camino paralelo que en un camino secuencial”, dice Anupam Khare, director de información y director digital global de Oshkosh.

La Oficina de Patentes y Marcas de los Estados Unidos (USPTO) acababa de completar un esfuerzo de estabilización de 40 millones para modernizar las redes, las aplicaciones y la infraestructura justo antes de los cierres por la pandemia, por lo que su base de TI era sólida, a pesar de tener que hacer algunos ajustes, señala Jamie Holcombe, CIO de la USPTO. El cambio de la organización de TI de orquestar las iniciativas de TI a través de una oficina de gestión de programas a un enfoque de desarrollo de productos ha sido central en su estrategia para minimizar la deuda técnica. El movimiento les da a los usuarios comerciales más responsabilidad y rendición de cuentas por los resultados de la tecnología, lo que les da a todos una participación en el juego.

“Mientras que la seguridad y la estabilidad siempre fueron un problema de TI, ahora es un problema de todos”, asevera Holcombe, citando la forma en que el equipo abordó la reciente vulnerabilidad de Log4j en menos de 12 horas como un ejemplo de cómo una mejor alineación de TI/negocio puede ayudar a cerrar las brechas. “Si la empresa no aprecia la necesidad de actualizarse para estar segura y estabilizada, estamos peleando una batalla perdida”, sostiene.

Las prácticas de desarrollo ágiles, los procesos de gobernanza organizados y las métricas también son herramientas críticas para mantener la deuda técnica bajo control. Hay algunas áreas periféricas al negocio en las que puede permitirse absorber la deuda técnica, mientras que en otros casos representa demasiado riesgo para el negocio, dice Flowers de Year Up. “Se trata de administrarlo y comprenderlo”, señala.

Jamie Holcombe, director de información, USPTO
Jamie Holcombe, CIO de la USPTO.

Chenmed, que opera centros de atención primaria para personas mayores, se encuentra actualmente en el proceso de examinar su cartera de proyectos de tecnología de la era COVID-19 para determinar qué se queda, qué se va y qué necesita ser renovado, según el CTO y Director de Producto de Chenmed, Steven Puede.

Si bien la mayor parte de la experiencia de los empleados y las capacidades de colaboración dieron en el blanco, se realizaron compensaciones para acomodar los cronogramas de entrega acelerados que ahora se están rediseñando o ajustando. La plataforma de telesalud de cosecha propia también se está modificando, ya que se determinó que la capacidad de video no era suficiente para la escala o la satisfacción a largo plazo del paciente y el médico, dice May. La organización de TI está refactorizando y reestructurando partes de las capacidades de telesalud para adoptar un enfoque de microservicios más moderno para garantizar la flexibilidad futura.

“Construimos cosas que estaban estrechamente acopladas estratégicamente y no se hacían de una manera moderna y flexible, lo que limitaba la forma en que podíamos ampliar las características y funciones”, explica May. “Ahora vamos a retroceder y reajustarnos, aplicando nuestras prácticas y estándares de arquitectura normales”.

La organización de TI de May también está eliminando la prioridad de los proyectos para mantenerse al tanto de la deuda técnica: un sistema de seguimiento de vacunas para los empleados es un ejemplo de un sistema que ahora se está considerando para la jubilación. ChenMed está dedicando del 15 % al 20 % de su capacidad y recursos de TI a la gestión de la deuda técnica, incluido el establecimiento de KPI para realizar un seguimiento de su progreso.

Dado que la deuda técnica nunca se erradicará por completo, May aboga por un enfoque disciplinado que integre la gobernanza directamente en los procesos de TI.

“No pudimos hacer tanto a través de COVID debido a la velocidad de la solicitud, pero ahora hemos dedicado un cierto porcentaje de nuestro tiempo a preparar la gobernanza técnica de la deuda en el proceso”, explica May. “Hay que concentrarse en la deuda técnica porque sólo empeora… y en algún momento, interfiere con la velocidad del negocio”.

Beth Stackpole, CIO.com

Advertisement
Advertisement

VIDEOS

Resources

Recientes

Advertisement