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Estrategia CIO

Los CIO buscan fomentar culturas de TI innovadoras, post-COVID

José Luis Becerra Pozas

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Al salir de la pandemia, los CIO están poniendo un mayor énfasis en la innovación mediante la reingeniería de las culturas de TI para una creatividad sostenida y la expansión de soluciones innovadoras para la pandemia.

Cuando se les pide que definan la innovación hoy, la mayoría de los líderes de TI estarán de acuerdo: se trata de digitalización y de encontrar nuevas y mejores formas de pensar en procesos y servicios para resolver un problema.

“Por aquí, pensamos en él como un taburete con tres patas: calidad/seguridad, satisfacción del paciente y rentabilidad”, señala Sam Amirfar, CIO y director de información médica en The Brooklyn Hospital Center.

Chris Manriquez, vicepresidente de TI de la Universidad Estatal de California, Domínguez Hills, considera que la innovación es “la aplicación rápida y práctica de las tecnologías digitales para resolver las necesidades presentes y emergentes”. Y se trata de desarrollar nuevos espacios digitales o tecnológicos, que podrían incorporar elementos del metaverso, dice.

Para Vishal Gupta, CTO y CIO global y vicepresidente sénior de tecnología conectada de Lexmark, la innovación se trata de hacer las cosas más baratas, mejores y más rápidas. Lo que es diferente en 2022 es que, debido a la pandemia, la transformación digital ya no se ha convertido en una cuestión de si pasar a la nube, sino de cómo y cuándo.

La TI ha demostrado sus capacidades innovadoras porque los empresarios finalmente están considerando la tecnología con más seriedad, dice Gupta. Los CIO y CTO ahora están “obteniendo un asiento más grande en la mesa porque varias empresas están demostrando que incluso si no son una empresa de tecnología, necesitan estar habilitadas para la tecnología. La innovación es lo que impulsa su crecimiento porque el mundo corporativo tiene que ver con el crecimiento, la rentabilidad y la sostenibilidad”.

Pero hay una escuela de pensamiento de que la tecnología no debe ser el único enfoque para demostrar una cultura de innovación. Hay más en la innovación que la tecnología, comenta Ron Adner, profesor de negocios en Dartmouth College y autor de Winning The Right Game: How to Disrupt, Defend and Deliver in a Changing World . 

Adner sostiene que las empresas que hablan de innovar a menudo caen en la trampa de estar demasiado enfocadas en su tecnología y no lo suficientemente enfocadas en su ecosistema de innovación.

La ilusión de la innovación

Para ser innovadora, la organización de TI debe incorporar tres elementos, dice Adner. Y comienza con mirar más allá de sus propios requisitos de ejecución y tener más conciencia de las capacidades externas a las que se está conectando. Eso amplía el sentido de lo que es realmente posible, dice.

La segunda faceta es tener conciencia de las prioridades y limitaciones de sus socios externos; por último, se trata de desarrollar una mentalidad de alineación que va más allá de la capacidad de ejecutar un plan, asevera Adner. “Debes darle una alta prioridad a lograr que los socios estén dispuestos a jugar el juego que estás tratando de hacer que jueguen”. Él caracteriza esto como una “innovación del ecosistema” porque requiere que otras personas se ajusten y desarrollen una nueva capacidad e interactúen con su organización o su cliente o algún otro tercero de una manera nueva.

Esto implica tener una estrategia separada de tener API, agrega. Una mentalidad de alineación cambia lo que quiere hacer y cómo quiere competir y es necesaria para traer socios externos a una estructura cohesiva. “Esta es una parte crítica de cómo debe ser una cultura de innovación en 2022”, agrega Adner. “Se trata tanto de gestionar la colaboración como de permitir la creatividad”.

Es una ilusión creer que basta con implementar tecnología moderna, agrega, porque hay una diferencia entre estar actualizado y ser innovador. “Cuando eres innovador, estás usando herramientas, tienes que hacer algo nuevo”, explica. “Actualizar su conjunto de herramientas con tecnología moderna no es suficiente, solo lo lleva a la línea de salida”.

Un CIO debe recibir crédito por hacer el arduo trabajo de migrar los sistemas heredados a una tecnología más moderna, señala Adner, pero es diferente a afirmar que es innovador por hacerlo. Conectar nuevos sistemas a nuevas iniciativas es “cómo pasar de una postura operativa a una postura estratégica”.

También hay una diferencia entre una organización innovadora y una organización que innova con éxito, señala Adner. “Una organización innovadora es aquella que sigue presentando nuevas ideas. Una organización que innova con éxito puede llevar a los jugadores correctos al lugar correcto en torno a la nueva innovación que es la propuesta de valor que está tratando de impulsar”.

He aquí un vistazo a algunas nuevas formas en que los líderes de TI están innovando en sus organizaciones.

Creando mini tanques de tiburones

En Lexmark, Gupta ha iniciado un proceso llamado Focus to Future o F2F. Dos veces al año, organiza una reunión en cada geografía clave donde Lexmark tiene presencia en la que los ingenieros se unen con al menos otra persona durante un par de días para crear una prueba de concepto simple que detalla una idea que tienen. Los equipos compiten por una bolsa de dinero, que generalmente es de 50,000 dólares para que el ganador construya un prototipo funcional.

Vishal Gupta, vicepresidente sénior y CITO, Lexmark
Vishal Gupta, CTO y CIO global y vicepresidente sénior de tecnología conectada de Lexmark.

Se requiere que los equipos hagan un video que demuestre el problema mientras explican la prueba de concepto, dice Gupta. El video está destinado a fomentar las habilidades de comunicación, agrega.

El F2F más reciente obtuvo alrededor de 80 ideas y Gupta afirma que el liderazgo creó “mini tanques de tiburones” con dos ganadores en cada una de las tres regiones geográficas. “Tenían sus proyectos clasificados y todos obtuvieron diferentes niveles de dinero”, dice. “Pudimos llevar adelante algunos de ellos e invertimos dinero en algunos para ver qué podíamos producir”.

La última idea ganadora fue Optra Edge, una cámara que realiza una inspección visual de los productos en el piso de una fábrica. La cámara está integrada con IA y marca cualquier problema de calidad que encuentre. “Lanzamos el producto en nuestra propia fábrica y descubrimos que eliminó casi el 95% de los errores que estamos viendo y ahora lo estamos fabricando para venderlo en el mercado”, dice Gupta.

Otra idea fue para un producto de juego que ha sido financiado más allá de la etapa de prototipo. “La idea es que mucha gente en la industria del juego tiene cientos de miles de tarjetas y no saben cómo administrarlas ni intercambiarlas”, dice. El hardware tiene un software integrado con funcionalidad de escaneo que tiene como objetivo dar a los jugadores una buena idea de cuánto vale su colección, con la capacidad de intercambiar y reducir la fricción, dice Gupta.

F2F ha tenido dos tipos de impacto: hace que los empleados se involucren más en ser parte de la empresa y eso ayuda con la retención, dice. También “obviamente nos ayuda a sacar productos más interesantes y ayuda a que Lexmark sea vista como una empresa más innovadora”.

Predicción de los pacientes más enfermos con IA

Además de implementar un programa de telemedicina tres semanas después del comienzo de la pandemia, el departamento de TI del Hospital de Brooklyn está utilizando IA para tratar de predecir quiénes son los pacientes más enfermos del hospital.

“Lo sorprendente es que en 2022… si le preguntas al director del hospital, ‘¿Quién es tu paciente más enfermo?’, obviamente, son las personas en la UCI”, responde Amirfar. Pero hay otros más de 200 pacientes en todo el hospital en pisos regulares, y durante el punto álgido de la pandemia, era difícil saber quién no estaba bien, agrega. Esto creó el desafío de saber dónde asignar médicos y enfermeras a pacientes que tal vez no estaban tan enfermos como los de la UCI pero que necesitaban atención adicional, dice.

Dr. Sam Amirfar, CIO, Centro Hospitalario de Brooklyn
Dr. Sam Amirfar, CIO y director de información médica en The Brooklyn Hospital Center.

El hospital implementó un programa de inteligencia artificial hace aproximadamente un año para aprender sobre sus pacientes, dice. El programa monitorea cuatro signos vitales: presión arterial, pulso, oxímetro de pulso y frecuencia respiratoria a intervalos de tiempo regulares, según el paciente.

El programa está capacitado para identificar patrones en esos signos vitales. “Le decimos [al algoritmo] periódicamente: ‘Esta persona en la cama 10 estuvo bien o no y tuvo que ir a la UCI’, por lo que el programa analiza los patrones de las 12 o 24 horas anteriores”, dice Amirfar.

Una vez que la IA aprenda lo suficiente como para hacer buenas predicciones, “lo soltaremos”, con suerte en los próximos meses para analizar información, buscar patrones y seguir haciendo predicciones, dice. TI también analizará dónde se debe mejorar el algoritmo.

Amirfar espera que sea necesario realizar algunos ajustes, de modo que si un paciente se quita un cable del pecho para ir al baño y su pulso baja a cero, “no es porque falleció”, añade.

A Amirfar no le gusta usar el término IA, “porque implica que una máquina se vuelve más inteligente por minutos; no se trata de procesar números y reconocer patrones”. Es más importante que una máquina aprenda el sentido común, como “alguien va al baño, así que deja de grabar”, dice.

El hospital creó un “centro neurálgico” con servidores, monitores y analistas de datos que monitorean activamente el sistema de inteligencia artificial para esos más de 200 pacientes y se aseguran de que todo funcione sin problemas.

Si pueden idear un modelo de IA eficaz utilizando los cuatro elementos y empaquetarlo, Amirfar prevé compartir el software con otras instituciones de atención médica que, con el tiempo, puedan mejorarlo para monitorear sus camas, asegura. También pueden crear “un centro neurálgico decente por 10,000 a 20,000 dólares”, asevera.

La inversión en el programa ha sido pequeña, dice, “y el retorno podría ser enorme. Nos damos cuenta de que es un poco un pase de Hail Mary. Pero aprenderemos algo.

Innovar para abordar las realidades de la vida

Cal State Dominguez Hills tiene una población y desafíos socioeconómicos muy diversos, según Manriquez. “Dadas esas realidades, nuestro campus tiene… una actitud innovadora, progresista y positiva”.

Si bien la pandemia obligó a la universidad a recurrir a la tecnología para seguir funcionando como la mayoría de las instituciones y organizaciones académicas, la escuela hizo más. TI implementó un programa de deportes electrónicos completo con un laboratorio de innovación de incubación donde los estudiantes pueden ir más allá de los juegos clásicos y aprender elementos de diseño para crear avatares, por ejemplo. También pueden aprender desarrollo de aplicaciones y negocios, dice Manriquez.

Chris Manriquez, vicepresidente de TI en la Universidad Estatal de California, Dominguez Hills
Chris Manríquez, vicepresidente de TI de la Universidad Estatal de California, Dominguez Hills.

“Estábamos usando la funcionalidad digitalmente comprometida para abordar los déficits presentados durante COVID para que los estudiantes pudieran continuar sus caminos educativos”, dice. “Uno de los grandes déficits en la educación superior es que [los estudiantes] pierden la conexión con una institución”.

Los juegos/esports son una tecnología emergente en Cal State Dominguez Hills. “En algunos lugares, se está volviendo competitivo, como el béisbol o el fútbol D1, donde las personas pueden recibir becas”. Del mismo modo, ahora es una carrera floreciente para adultos jóvenes.

Para los estudiantes que no tenían acceso a Internet, la universidad también prestó alrededor de 2,000 dispositivos móviles durante el cierre y puso a disposición conexiones inalámbricas MiFi para conectividad de alta velocidad, dice Manriquez.

TI también desarrolló una aplicación de iOS para aquellos que tienen inseguridad alimentaria. La aplicación anuncia diferentes despensas de alimentos en el campus, así como los alimentos disponibles después de que finaliza un evento. También enumera diferentes recursos alimentarios disponibles fuera del campus.

“Consideramos que eso es innovador: abordar las necesidades”, dice.

No te duermas en los laureles

Si cree que ha logrado una cultura de innovación, lo más probable es que no lo haya hecho, sostiene Adner, de Dartmouth. “Una cultura de innovación es aquella en la que las personas se esfuerzan constantemente y apoyan el cambio de manera productiva, por lo que es un estado dinámico, no es un nivel que alcanzas y ahora descansas”.

Los CIO y las organizaciones de TI harían bien en prestar atención a una cita del fundador de Amazon, Jeff Bezos, de que siempre será el “Día uno” en Amazon, dice. “El motivo detrás de eso fue que si dejas de [actuar como una startup], ya no estás innovando”, concluye Adner. “No es algo que alcanzas, es algo que sostienes”.

Esther Shein, CIO.com

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