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Administración de proyectos

Los CIO luchan contra las trampas de la “gestión de productos”

Redacción CIO México

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La gestión de productos (product management) es cada vez más el método preferido para ofrecer capacidades digitales. Sin embargo, la transición desde una mentalidad basada “en proyectos” está plagada de desafíos, afirman líderes y expertos de TI.

Con el objetivo de impulsar el valor para las partes interesadas del negocio, la empresa Equinix está adoptando un modelo de producto para crear soluciones. Pero la evolución de las prácticas tradicionales de gestión de proyectos es compleja y está llena de matices que pueden dificultar la transición y los resultados.

“Equinix está lidiando con determinar qué departamento posee un producto determinado y cómo se debe llamar al líder del producto”, explica Milind Wagle, CIO de la compañía, quien lidera el esfuerzo para el operador de centros de datos. “Se están probando los roles y responsabilidades en el modelo operativo”.

Estos detalles, así como el departamento o área a cargo y los títulos personales, pueden parecer obstáculos lo suficientemente simples para superarlos. Pero son típicos de las organizaciones que migran a operaciones basadas en productos, y que requieren una gobernanza diferente a la de los enfoques de gestión de proyectos, señalan los expertos.

“El cambio de proyecto a producto es un cambio radical”, afirma el analista de Gartner, Remi Gualzar. “Redistribuye y oscurece la decisión, los derechos y la responsabilidad”.

Aun así, los CIO elogian la gestión de productos por su capacidad para ayudar a las organizaciones a cultivar operaciones ágiles capaces de realizar cambios rápidos. Atraídos por la promesa de impulsar la innovación continua que resultará en una ventaja competitiva, el 40% de las grandes empresas administrarán las capacidades comerciales internas como las de productos para 2023, según la investigación de Gartner.

Gestión de proyectos vs. productos

La gestión de proyectos y productos tiene varias diferencias y una superposición significativa. Los proyectos tienden a cubrir iniciativas de Big Bang, como la implementación de un nuevo sistema ERP o un cambio importante en los procesos, como el intercambio de la entrada de datos manual con la automatización de procesos robóticos (RPA). Los productos pueden incluir capacidades comerciales digitales o flujos de valor, así como productos orientados al cliente que son valiosos para un segmento de clientes definido, según Gualzar.

Un producto interno podría incluir una aplicación en el lugar de trabajo que facilite las transacciones sin contacto; un producto externo puede incluir una aplicación móvil diseñada para permitir a los clientes comprar productos de su marca.

Milind Wagle, SVP and CIO, Equinix

Milind Wagle, vicepresidente senior y director de informática de Equinix.

En la gestión de proyectos tradicional, el financiamiento se proporciona durante la vida de un proyecto en función de los recursos y el tiempo. Los productos también se financian para su vida útil, pero en función de las necesidades comerciales. El trabajo en proyectos finaliza en una fecha fija, mientras que los productos se perfeccionan continuamente hasta que se retiran. Los proyectos evitan el cambio, mientras que los productos adoptan el cambio según sea necesario. Los proyectos se rastrean por su variación, mientras que los productos se registran por el valor que brindan al negocio.

En cuanto al desarrollo, la mayoría de los proyectos todavía se construyen utilizando metodologías en cascada, con requisitos de especificación de redacción comercial y entregándolos al área de TI para su finalización. Los productos a menudo los crean equipos que comprenden personal de TI y de negocios que utilizan un desarrollo de software ágil. Pero en el mundo de los productos en evolución, la propiedad se ha convertido en un punto de fricción para algunas organizaciones, por contraproducente que sea.

Diana Bersohn, managing director of the technology strategy and advisory practice, Accenture
Diana Bersohn, directora general de estrategia tecnológica y práctica de asesoría en Accenture.

En la mayoría de los modelos de gestión de proyectos, las partes interesadas de la empresa controlan los proyectos y envían las órdenes de servicio a TI mientras determinan los ciclos de entrega. Pero esto no es necesariamente así en el modelo centrado en el producto, donde la propiedad se comparte cada vez más. En algunos escenarios, un propietario de producto puede ser reasignado a TI desde el negocio, aportando perspicacia crítica y conocimiento del producto, dice Diana Bersohn, directora general de la práctica de asesoría y estrategia tecnológica de Accenture. “Las líneas entre TI y el negocio ya no importan tanto”, dice.

La propiedad puede parecer secundaria para lograr un resultado comercial deseado, pero está causando confusión entre los empleados acostumbrados a trabajar en estructuras de gestión de proyectos. Y da la casualidad de que el camino hacia la gestión de productos está lleno de escollos. “Mucha gente está luchando con esto”, explica Wagle, de Equinix, y agrega que otros compañeros CIO le han compartido preocupaciones similares.

Principales escollos de la gestión de productos

Las empresas que corren sin aliento hacia la gestión de productos sufren algunos errores comunes, asevera Art Hu, quien está adoptando un modelo operativo de producto como CIO del fabricante de computadoras Lenovo.

Algunos equipos ejecutan sprints sin establecer una base, pirateando algo que no da como resultado un producto. Los equipos de productos necesitan una intención y resultados bien definidos, así como medidas de seguridad para mantener el alcance bajo control. Sin estos, es una “buena manera de correr hacia un montón de callejones sin salida”, dice Hu.

Art Hu, senior vice president and CIO, Lenovo
Art Hu, vicepresidente senior y CIO de Lenovo.

Otro problema surge cuando TI o la empresa crea un producto sin consultarse entre sí. Esto puede hacer que la gobernanza sea confusa, un problema que se agrava a medida que los modelos de participación se expanden para incorporar a más partes interesadas, cada una de las cuales desea maximizar la efectividad, dice Gualzar, y advierte que “si no se controla, esto puede violar las medidas de seguridad de la empresa establecidas por el CIO”.

Cabe señalar que el equipo de Hu trabajó en estrecha colaboración con los equipos de negocios y finanzas para construir un nuevo sistema CRM global en Microsoft Dynamics. El software en la nube comenzó como un proyecto con un presupuesto y una fecha de entrega fijos antes de convertirse en un producto que se refina y mejora regularmente, algo que Hu describe como un “viaje de aprendizaje”, que los equipos de Lenovo están emprendiendo juntos.

Los miembros del equipo también adquirieron tanto conocimiento y experiencia que se hicieron conocidos en todo el negocio. “Tuvo el efecto positivo neto de permitir a los equipos desarrollar experiencia y ser reconocidos para que pudieran promover esa transición ‘del proyecto al producto’”, dice Hu.

En última instancia, el CIO de Lenovo destaca que el aspecto más importante de la administración de productos es asegurarse que todos tengan claro “por qué lo está haciendo”, de lo contrario no se puede esperar el resultado deseado. ¿Satisface las necesidades del cliente? ¿Ayudará a lograr un crecimiento del mercado de dos dígitos? “Estas son las preguntas que debería hacerse y no ‘quién recibirá el crédito'”, dice Hu.

La gestión de productos requiere una gobernanza adaptativa

No hay un camino claro hacia el éxito, pero Gualzar aconseja a las empresas que respalden los modelos operativos centrados en el producto reemplazando la gobernanza única para todos por una gobernanza adaptativa que contextualice los derechos de decisión al tiempo que equilibre las necesidades del producto con los objetivos empresariales. Idealmente, los CIO pasarán de un modelo basado en el control a uno basado en lograr los resultados de entrega deseados.

Gualzar recomienda además que los CIO se comprometan con los propietarios de productos para crear derechos de decisión distribuidos que determinen el uso de la tecnología tanto a nivel empresarial como de producto.

Además, los CIO deben ayudar a los propietarios de productos a desarrollar las habilidades necesarias para equilibrar las necesidades del producto con los objetivos y limitaciones de la empresa, y apoyarse en la gestión de cambios para ayudar a superar las tensiones naturales entre TI, la gestión de productos y la empresa. Este enfoque “ofrece un diálogo en lugar de cerrar la puerta”, agrega.

La línea de fondo

Independientemente del camino que los líderes de TI estén tomando hacia los modelos centrados en el producto, el rol del CIO se ha desplazado a uno con mentalidad empresarial, centrado en la creación conjunta con la empresa, explica Wagle.

Para impulsar este cambio en Equinix, Wagle está priorizando un programa para mejorar las habilidades de comunicación de sus líderes, para “crear un mini-CEO en la organización”, lo cual generará credibilidad en la empresa y ayudará a que el área de TI se convierta en “una impulsora de la transformación en vez de ‘implementadora'”, concluye el directivo.

Clint Boulton, CIO.com

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