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Mejores prácticas

Los CIO reconsideran la parte humana de la continuidad del negocio

José Luis Becerra Pozas

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En una era donde las fuerzas de trabajo son cada vez más dispersas, los CIO están lidiando con la forma de ayudar al personal de TI en peligro y hacer que el negocio avance cuando los eventos interrumpen la capacidad de trabajo de los empleados.

Paul Wright está lidiando con dinámicas de gestión que, aunque están fuera del ámbito habitual del liderazgo tecnológico, enfrentan a los CIO con más frecuencia.

Más específicamente, está sopesando cómo hacer el trabajo, ya que algunos trabajadores se enfrentan a circunstancias extremas que afectan su capacidad para hacer su trabajo.

Para Wright, el CIO de Accuride, empresa fabricante de ruedas y componentes para los mercados mundiales de vehículos comerciales, eso significa navegar por la difícil situación que ha surgido tras la invasión rusa de Ucrania.

El departamento de TI de Wright tiene cuatro empleados en Rusia y trabaja con una empresa de consultoría que le proporciona unos 25 trabajadores, la mitad de Rusia y la otra mitad de Ucrania.

“Lo primero que puedo ofrecer es paciencia. Estas son cosas que nadie predijo, y hay muchas personas que sufren como resultado de los egos de otras personas tanto como cualquier otra cosa, y eso es extremadamente triste”, externa Wright.

Paul Wright, director de información, Accuride
Paul Wright, CIO de Accuride.

Wright dice que él y sus colegas ejecutivos están revisando las regulaciones regionales y las sanciones emitidas por Estados Unidos para garantizar el cumplimiento. (Accuride tiene ubicaciones en todo el mundo, incluidas dos instalaciones en Rusia que emplean a unas 600 personas).

Pero al mismo tiempo, Wright afirma que no quiere abandonar a los trabajadores que tienen su sustento en peligro por causas ajenas a ellos.

“Esos consultores preguntan si vamos a huir de ellos porque están en Rusia y no pueden hablar con la mitad del equipo [porque tienen su base en Ucrania]”, señala Wright.

Y agrega que están navegando por estos problemas de manera lenta. “Necesitas averiguar cómo se ve el futuro y luego podemos reaccionar ante eso”, explica. “Y en este momento, afortunadamente, no tenemos nada súper crítico para el negocio sentado con ellos, así que pudimos tomarnos ese tiempo”.

Liderando fuerzas de trabajo dispersas a través de la crisis

Esta no es la primera vez que Wright ha tenido que equilibrar los horarios de trabajo corporativos con las necesidades personales de sus trabajadores que enfrentan crisis a largo plazo. Como CIO con un equipo de TI distribuido globalmente que respalda las operaciones en todo el mundo, a lo largo de los años ha tenido trabajadores desplazados durante largos períodos debido a diversos eventos disruptivos, como inundaciones catastróficas.

Wright ha aprendido a aplicar la paciencia en esas circunstancias.

“No se puede decir que necesito tener las botas sobre el terreno todos los días, de manera que lo más importante que deberían hacer los CIO es buscar un enfoque flexible para su fuerza laboral”, agrega.

Otros CIO han estado aprendiendo esa lección.

Un número significativo de empresas estadounidenses tienen trabajadores en Ucrania, según cifras del gobierno ucraniano, con alrededor del 20% de las empresas Fortune 500 que emplean servicios de TI ucranianos. Muchas más empresas estadounidenses tienen trabajadores en otros países como parte de sus huellas globales, y aún más tienen empleados distribuidos por todo Estados Unidos.

Eso tiene más ejecutivos que supervisan a más miembros del equipo en lugares que no sean los suyos propios o una única sede corporativa.

Mientras tanto, en los últimos años ha habido numerosos eventos (la guerra de Ucrania, redes eléctricas congeladas en Texas, incendios forestales en múltiples lugares) que han afectado a un gran número de trabajadores.

Eso hace que muchos ejecutivos de tecnología se enfrenten al mismo escenario complejo que describe Wright, tratando de determinar cómo ayudar mejor a sus trabajadores sin dejar de administrar el negocio.

Para muchos, eso significa hacer todo lo posible para que su gente supere la crisis de manera segura.

Juan Orlandini, arquitecto jefe e ingeniero distinguido, Insight
Juan Orlandini, arquitecto jefe e ingeniero distinguido de Insight Enterprises.

“Lo primero en lo que nos enfocamos es en asegurarnos de que nuestros trabajadores estén bien. Eso es lo primero de lo que debe preocuparse cuando sucede algo como esto, ya sea una tormenta, un incendio o una pandemia. Y mi experiencia ha sido que las empresas bien administradas tienen la cultura de hacer esto porque es lo correcto”, argumenta Juan Orlandini, arquitecto jefe e ingeniero distinguido de Insight Enterprises, un proveedor de servicios tecnológicos. “Pero he visto empresas que no tienen en cuenta a sus trabajadores y adoptan un enfoque diferente”.

Como otros, Orlandini no considera el tema como totalmente nuevo; encaja con la planificación de la continuidad del negocio. Pero dice que la creciente fuerza de trabajo remota y su naturaleza global han puesto el tema en primer plano y han puesto a prueba dichos planes.

“Ahora es común para nosotros ver una fuerza laboral dispersa a nivel nacional y en todo el mundo”, dice.

Orlandini señala que los propios planes de su empresa se pusieron en marcha con la pandemia, al igual que muchos otros. Se pidió a los ejecutivos de Insight que demostraran los valores de la empresa, ya que los trabajadores de un lugar en el extranjero se enfrentaban a bloqueos estrictos a pesar de que tenían poco o ningún acceso a Internet en sus hogares.

“En ese caso, lo primero en lo que nos enfocamos fue en asegurarnos de que nuestros trabajadores estuvieran bien”, asegura Orlandini. Los gerentes locales pasaron dos días tratando de conectarse con cada empleado por teléfono, mensaje de texto o correo electrónico. “Nos tomó más de 48 horas asegurarnos de que tuviéramos a todos, pero nos pusimos en contacto con la gran mayoría en los primeros dos días”.

Una vez que la empresa confirmó que las personas estaban seguras, Orlandini dice que Insight se puso a trabajar para conseguirles puntos de acceso y configurar una infraestructura de escritorio virtual para que pudieran trabajar. Además, la compañía también se aseguró que se les pagara a los trabajadores, dando bonificaciones y asegurando habitaciones de hotel para aliviar los problemas de viaje de los pocos que tenían que ir a la oficina local.

Muchos otros ejecutivos están diseñando estrategias para responder en tales escenarios, asevera David Groombridge, un distinguido vicepresidente analista dentro del equipo de gestión de abastecimiento, adquisiciones y proveedores de Gartner Research.

Él señala que tales discusiones deberían estar ocurriendo entre todos los ejecutivos de C-suite, pero los CIO, CTO y otros líderes tecnológicos han sido tradicionalmente más propensos a tener equipos distribuidos regionalmente, si no a nivel mundial, entonces a nivel nacional. Al mismo tiempo, también manejan trabajos de misión crítica. Ambos puntos, agrega, hacen que tales deliberaciones sean particularmente pertinentes para ellos.

Poner a las personas en primer lugar

Gartner ha asesorado a los ejecutivos sobre las acciones que deben tomar. En una publicación de febrero de 2022 en respuesta a preguntas sobre la protección de los servicios de TI de las interrupciones causadas por la invasión rusa de Ucrania, aconsejó, primero, “proteger a las personas: colocar las necesidades humanas por encima de todas las demás acciones. Haga todo lo que pueda para proteger vidas y verifique regularmente con sus empleados en estas regiones. Pregunte cómo usted o su organización pueden brindar apoyo a las personas y sus familias atrapadas en este conflicto”.

En segundo lugar, aconsejó “Proteger a su organización”.

Aún así, Groombridge dice que la cuestión de qué deben las empresas a los empleados cuya capacidad para trabajar se ve interrumpida es “una cuestión ética muy difícil”.

“Creo que tiene que ser respondido por el contexto ético de la organización y la cultura y los valores que suscriben. Pero generalmente como una respuesta humana, donde vemos a otras personas impactadas por eventos fuera de su control, queremos ayudar”, dice. “Y no sólo habrá un impulso para ayudar a las personas que conocemos y con las que trabajamos, sino que también existe lo contrario, si no se ve que ayudamos, hay daños a la reputación no solo para nuestra organización a nivel mundial sino también para nosotros personalmente. como líderes de TI y puede haber una pérdida de confianza con nuestros equipos”.

Monish Darda, CTO y cofundador, Icertis
Monish Darda, CTO de Icertis.

Monish Darda, CTO y cofundador de la empresa de software Icertis, señala que su equipo ejecutivo pensó en esos temas en respuesta a la pandemia. Juntos idearon lo que llaman “ nuestros cuatro anillos de responsabilidad ”, que enumera prioridades como: cuidarse a sí mismo, cuidar a la familia, cuidar a la comunidad y cuidar los negocios.

“Y en ese orden. Creo que ese es el mensaje más importante que salió”, dice Darda.

Añade que la compañía ha puesto en práctica esa filosofía al lidiar con eventos disruptivos. Señala la respuesta de la empresa cuando las fuertes inundaciones desplazaron a parte de su fuerza laboral en la India.

“La primera pregunta fue: ¿Cómo ayudamos a nuestros empleados?”.

Trabajando con un coordinador local, Darda afirma que la empresa se conectó y proporcionó fondos a una ONG que podría brindar el apoyo necesario a sus trabajadores y su comunidad.

Vishal Gupta, CTO global, CIO y vicepresidente sénior de tecnología conectada de Lexmark, manifiesta que su empresa también ha tenido que abordar la cuestión de cómo ayudar mejor cuando se trata de eventos recientes.

Por ejemplo, Lexmark trabajó con una agencia para que los trabajadores con sede en la India y sus familias extensas reciban las vacunas contra el COVID para asegurarse de que tengan fácil acceso a ellas. Agrega que la empresa tenía un programa similar para los trabajadores en México.

Y en diciembre pasado, Lexmark se encontró ayudando a los trabajadores en su localidad de Cebu, Filipinas, después de que una tormenta catastrófica inundara la región alrededor de las instalaciones de la compañía y dejara sin electricidad durante semanas. Las personas allí quedaron con acceso limitado a agua, gasolina y dinero en efectivo (debido a una corrida bancaria).

Gupta dice que la empresa creó de inmediato un comité de crisis, que se reunía todos los días, en respuesta a esa crisis.

“Nuestro enfoque no estaba en el trabajo; estaba en el bienestar de la gente”, dice.

Vishal Gupta, vicepresidente sénior y CITO, Lexmark
Vishal Gupta, vicepresidente sénior y CITO de Lexmark.

La empresa se asoció con un banco local para otorgar préstamos, con Lexmark como garante. Abrió oficinas, que tenían generadores, para proporcionar refugio. Adquirió agua para entregar a sus empleados. Y transfirió las cargas de trabajo, incluida la corrección de la vulnerabilidad Log4j, a los empleados de otras regiones.

En total, Gupta dijo que los 1.500 empleados de Cebú estuvieron fuera de la oficina durante aproximadamente un mes, pero no sin trabajo: se les pagó durante ese tiempo.

Gupta señala que ese enfoque se alineó con los valores de la empresa. También reconoce que tenía sentido comercial.

“Siempre hemos sentido que las personas eran nuestro mayor activo, pero en los últimos años hemos considerado más a las personas. Vivimos en una economía muy competitiva, y la resiliencia de las personas y la capacidad de cuidarlas será uno de los mayores diferenciadores que cualquiera puede tener”, dice.

Los límites de la flexibilidad

No todas las empresas están siguiendo esa estrategia.

Por ejemplo, un informe de la Sociedad para la Gestión de Recursos Humanos (SHRM) de mayo de 2022 señala que algunas empresas quieren garantías de que el talento tecnológico ucraniano puede cumplir con los plazos asignados, mientras que otras han dejado de trabajar con talento de TI allí por completo.

Los ejecutivos y asesores que hablan para este artículo dicen que entienden que las empresas tienen que tomar decisiones difíciles en tales circunstancias, y reconocen que hay límites en la cantidad de apoyo que una empresa puede ofrecer a los trabajadores que no pueden trabajar.

Groombridge dice que las empresas pueden y deben elaborar planes de continuidad comercial que aborden situaciones disruptivas al permitir la flexibilidad, ya sea que eso signifique cambiar las cargas de trabajo de los trabajadores en las áreas afectadas a las de otras regiones y/o permitir horarios flexibles para los empleados afectados. Los ejecutivos también deben evitar concentrar habilidades o funciones en un solo lugar para permitir la diversificación geográfica, algo que les permita moverse más fácilmente por el trabajo en una emergencia. Al mismo tiempo, los planes de continuidad del negocio, y las respuestas en un evento real, deben mantener la seguridad y el bienestar de las personas en el centro.

Pero Groombridge y otros también afirman que los ejecutivos deben reconocer los límites de lo que pueden hacer.

“Inevitablemente, en algún momento, una empresa tendrá que limitar el soporte”, dice Groombridge. “Tendrán que buscar soluciones alternativas y, a más largo plazo, a medida que las semanas se conviertan en meses, tendrán que trasladar los servicios a otras regiones del mundo. No es algo que desearíamos desde un punto de vista humano, pero desde un punto de vista empresarial, las partes interesadas y el resto del personal tienen la responsabilidad de mantener el negocio en funcionamiento”.

Mary K. Pratt, CIO.com

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