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Rol del CIO

Los CIO se vuelven estratégicos para la retención de talento en el área de TI

José Luis Becerra Pozas

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Debido a que la retención de talento se vuelve cada vez más esencial, los CIO están repensando sus enfoques de liderazgo, cultura de TI, comunicación en equipo y el valor del trabajo.

La retención de TI en el cuidado de la salud ha estado llena de dolores y molestias durante mucho tiempo debido al profundo conjunto de habilidades requeridas, pero David Reis ha tenido suerte.

Reis, CIO del Sistema de Salud de la Universidad de Miami y la Escuela de Medicina Miller, ha podido aumentar su número de empleados durante la pandemia y la Gran Renuncia, una hazaña que atribuye al hecho de que las personas que trabajan en el cuidado de la salud tienden a ver los retos como una misión.

Para ayudar a fomentar ese orgullo, durante los recorridos mensuales de TI que realiza, Reis se asegura de conectar los proyectos en los que TI está trabajando con la misión organizacional de brindar la mejor tecnología, la más fácil de usar y la más segura. Pero hay otro componente de la retención en el sistema de salud que puede ser el más significativo: la capacidad de llevar esa tecnología de punta a la comunidad, que a menudo incluye a los propios miembros del personal y sus familias.

“También somos pacientes del sistema de salud y nuestras familias reciben atención aquí, por lo que podemos relacionar eso con la forma en que las nuevas tecnologías los impactan directamente”, asevera Reis. Como ejemplo, cita la capacidad de usar el portal del paciente para programar electrónicamente las vacunas contra el COVID. “Hay poder en el trabajo y en comprender el valor que el trabajo aporta a nuestra comunidad local”.

David Reis, CIO, Sistema de Salud de la Universidad de Miami y Escuela de Medicina Miller
David Reis, CIO del Sistema de Salud de la Universidad de Miami y Escuela de Medicina Miller.

El entusiasmo de Reis por su trabajo se refleja en la decoración de su oficina. En una mesa se sienta “Sebastian the Ibis”, un pájaro blanco alto y delgado con un pico largo que es la mascota de la Universidad de Miami. La bandera del Cuerpo de Marines de Estados Unidos, donde sirvió durante ocho años, cuelga de una pared. Fue en el cuerpo que Reis aprendió sobre el ‘Esprit de corps’, la frase latina para el orgullo de pertenecer a un grupo en particular.

La retención del personal a menudo puede ser el talón de Aquiles de un CIO. Una nueva encuesta de Gartner revela que debido a que tienen una gran demanda, sólo el 29% de los trabajadores de TI en todo el mundo tienen la intención de permanecer en su trabajo actual. Pero el enfoque de Reis ha sido un paso en la dirección correcta. Otras organizaciones están tomando medidas innovadoras más allá de la compensación y los horarios de trabajo flexibles para retener el talento de TI. Estos van desde chats semanales y programas de rotación hasta trabajar en emocionantes proyectos tecnológicos e implementar un programa de acondicionamiento mental.

Domingos con el CIO

La retención de personal es un factor importante para Nimesh Mehta, CIO de National Life Group. Aunque Mehta ha tenido una tasa de retención del 97% en los últimos cinco años, no lo da por sentado. “El año pasado, hablábamos de la guerra por el talento y dije: ‘Creo que se acabó porque ganó el talento; no hay dos formas de hacerlo’”.

Mehta tiene un equipo de varios cientos de personas. A medida que aumentan las oportunidades de progreso, las cosas que la gente solía valorar en el pasado pueden no ser lo que valoran ahora, dice. Y aunque National Life ofrece una compensación justa, “en algún momento, no será demasiado alto para competir en el mercado. Una vez que cruzas la barrera del 20% o 30% en términos de aumentos salariales, la gente no puede decir que no a un nuevo trabajo”, dice.

Es por ello que Mehta ha desplegado algunas tácticas: por ejemplo, se asegura de que su gente tenga un desarrollo constante y una trayectoria profesional, y que estén trabajando en las últimas y mejores tecnologías para mantenerlos comprometidos.

Nimesh Mehta, vicepresidente sénior y CIO, National Life Group
Nimesh Mehta, vicepresidente sénior y CIO de National Life Group.

Desde marzo de 2020, cuando comenzó la pandemia, Mehta ha estado haciendo algo que admite que puede sonar extraño. Todos los domingos, envía una nota a todo su equipo discutiendo lo que ha aprendido de los errores que ha cometido.

Por ejemplo, una nota recordaba el momento en que Mehta estaba reclutando a alguien que tenía una personalidad diferente a la suya. “No me detuve a apreciar su tipo de personalidad, así que perdí a alguien que podría haber sido una buena adición al equipo”, dice. El propósito de la nota era que Mehta les hiciera saber a sus compañeros de equipo (no usa la palabra “personal”) que estaba mirando hacia adentro para descubrir cómo iba a aprender de esta experiencia y aplicar empatía a su estilo de entrevista.

“Algunas de las técnicas son hacer pausas, procesar lo que se dice y darles a los candidatos 30 segundos para que presenten respuestas y… permitirles tener más detalles reflexivos en sus respuestas”.  

El mensaje para el equipo fue comprender que el hecho de que una persona tenga un tipo de personalidad diferente no significa que deba ser descartada automáticamente. Además, Mehta reconoció que el proceso de la entrevista debe “humanizarse”.

Rotación para la retención y reelaboración de recompensas

Otro paso que Mehta está tomando en parte para la retención es alentar al personal de TI a realizar rotaciones fuera del departamento de TI para que puedan convertirse en expertos en áreas en las que podrían trabajar en el futuro. Su propio viaje a CIO comenzó trabajando en tres departamentos diferentes en National Life Group.

Bastantes personas se han aprovechado de las rotaciones, señala. Mehta también está trabajando para ayudar a cambiar el programa de recompensas y reconocimiento de la empresa. “Lo que descubrimos es que la gente quiere ser recompensada de diferentes maneras, no sólo [recibir] bonos anuales”, asegura. El liderazgo está tratando de descubrir cómo renovar el programa para satisfacer las necesidades de las personas y no sólo de los equipos, agrega.

Las personas también han expresado alto y claro que no quieren estar en la oficina cinco días a la semana. Mehta lo acepta, pero cree que es un obstáculo para la innovación.

“Lo que descubrimos es que las personas que trabajan de forma remota son extremadamente productivas, de eso no hay duda, pero no somos innovadores”, dice. “Le hice a mis equipos la pregunta: ‘¿Denme algo que hayan implementado en los últimos dos años y que no hayan pensado antes de eso?’; sólo escuché grillos”.

Los equipos de TI están acostumbrados a estar juntos, escribir en una pizarra y colaborar, dice. “Una de las mejores ideas que tuve de alguien fue mientras tomaba una taza de café”.  

Deja tus rayas en la puerta

Lesley Salmon, vicepresidente sénior y director de información, The Kellogg Co.
Lesley Salmon, vicepresidenta sénior y directora de información de The Kellogg Co.

Después de recibir comentarios de sus equipos, Mehta se ha esforzado por crear una cultura de apertura a los debates intelectuales. “Deja tus rayas en la puerta y no tendrás que preocuparte por las consecuencias”, asevera. A los compañeros de equipo se les dice a propósito que si tienen un punto de vista sobre algo, deben compartirlo, porque “necesitamos diversidad de pensamiento para tomar una buena decisión comercial”. Luego, otros en la empresa pueden debatir las ideas presentadas.

La gente valora esto y se siente escuchada, añade Mehta. “No en todas partes tienes la oportunidad de decir: ‘Nimesh, ¿en qué estabas pensando? Ese fue un movimiento idiota. No estamos de acuerdo. La gente en realidad ha sido muy directa conmigo”.

AJ Sunder, CIO y CPO, RFPIO
AJ Sunder, CIO y CPO de RFPIO.

La CIO de Kellogg, Lesley Salmon, también cree que se debe alentar a los equipos a expresar sus puntos de vista y opiniones. Por ejemplo, cuando hay una propuesta sobre la mesa, “hay que dar un paso atrás y dice: ‘Ahora hazlo mejor’. Eso establece un tono positivo para el desafío… [y] es mucho más constructivo que decir lo que está mal en una propuesta”.

Ser humilde también es clave. “No nos adherimos a la jerarquía y la titularidad cuando se trata de desafiar a las personas”, opina AJ Sunder, CIO y CPO de RFPIO, un proveedor de software basado en la nube para automatizar el proceso de RFP. “Si creemos que alguien es capaz de hacer algo, lo dejamos asumir los desafíos, brindándole el apoyo y la orientación adecuados”.

Esto ha permitido que los miembros del equipo de RFPIO crezcan y prosperen más rápido de lo que lo harían en lugares más tradicionales, dice Sunder.

Programa de acondicionamiento mental

Al principio de la pandemia, David McLeod, vicepresidente y CISO de Cox Enterprises, reconoció que la gente estaba sufriendo. “Ciertos estilos de pensamiento y niveles de aptitud mental nos estaban privando a mí y a mi equipo de la capacidad de ser creativos, productivos, enérgicos e influyentes durante la semana”, afirma McLeod. “Fue impactante ver a personas talentosas incapaces de superar las demandas e interacciones laborales sin necesitar días de recuperación”.

David McLeod, vicepresidente y CISO, Cox Enterprises
David McLeod, vicepresidente y CISO de Cox Enterprises.

En un equipo pequeño, la productividad de cada miembro tiene un impacto notable, agrega. En ciberseguridad, la carga de trabajo y las demandas inesperadas pueden ser agotadoras. 

Es por ello que en julio de 2021, el equipo de McLeod comenzó a requerir “entrenamiento de aptitud mental para líderes”.

Cox implementó un programa de acondicionamiento mental que aprovecha el modelo cognitivo Hermann Brain Dominance y la teoría de la inteligencia positiva . Ambos han creado un “lenguaje de rutina en nuestro equipo para asegurarnos de que estamos utilizando un enfoque inteligente y una voz sabia para dirigir la energía y la productividad entre nosotros y nuestros clientes”, explica.

Todos los miembros del equipo que participaron en la capacitación de seis a ocho semanas aumentaron su productividad y desempeño al tiempo que redujeron su ansiedad, porque aprendieron a anticipar, superar y recuperarse de los eventos del día, asegura McLeod.

Desarrollo continuo

En 2020, Kellogg realizó una encuesta de opinión global que reveló que los empleados “no estaban encontrando suficientes oportunidades para desarrollar, aprender y crecer en la función de TI”, señala Salmon. Para enfatizar que hay un lugar para el desarrollo personal y el aprendizaje permanente, la compañía presentó su programa YOD-Always (Año de Desarrollo Siempre).

Se crearon varias pistas para capacitación técnica y estrategias de carrera y programas virtuales sobre cómo utilizar mejor el vasto conjunto de datos y análisis de la empresa para romper los silos, agrega Salmon. En febrero, Kellogg organizó el primer YOD-Always Growth Fest. Incluyó 10 sesiones opcionales construidas en torno a los temas que el liderazgo “sabía que eran importantes para los colegas y están diseñadas para respaldar sus necesidades, ya sea creando un mayor impacto en su rol actual o trabajando hacia el siguiente paso en su carrera”, dice ella.

Kellogg se enfoca en más oportunidades para el movimiento de talentos “moviendo significativamente el dial este año con una serie de promociones y movimientos laterales en todos los niveles de nuestra función”, asegura Salmon.

Hablar no es barato

Reis cree que es bueno conectar el propósito con mostrar el valor del trabajo que hace TI. Con ese fin, ha organizado “charlas de café” donde la gente puede entrar y discutir cualquier cosa. Reis las organizó dos veces al mes durante casi un año antes de la pandemia. Ahora, el personal de aproximadamente 300 personas está invitado a sesiones abiertas mensuales de Zoom con Reis y otros líderes de TI para hablar sobre lo que tengan en mente.

“Es un programa ligero y es una forma de usar el tiempo para presionar a probar algunas ideas y dar a las personas la oportunidad de investigar lo que quieran”, señala. El objetivo es producir “autenticidad de las discusiones”.

Los cabildos mensuales tienen una agenda más formal y se utilizan para transmitir información. Los equipos de TI utilizan una parte del tiempo para contar sus historias sobre cómo estaban a punto de implementar nuevas tecnologías y permitir la prestación de atención médica digital “en lugar de hablar sobre los riesgos y por qué no podemos hacer algo”, dice Reis. “Entonces los ves energizados, y sus colegas los ven de una manera diferente”.

Ambos esfuerzos son exitosos, como lo demuestra una tasa de participación superior al 90%, afirma.

Mehta está de acuerdo en que el poder de las conversaciones individuales tiene un impacto. “Me reúno uno a uno con todos a nivel mundial”, dice. “Requiere mucho tiempo para mí hacer eso, pero me doy cuenta de cuánto valoran las personas una línea de visión directa y una conversación abierta con su CIO”.

Las medidas de retención que funcionan y las que no

Lo que no funciona es creer que el salario competitivo, la estabilidad laboral y la ubicación son las principales herramientas para la retención de talento, asegura McLeod. “Lo que funciona es ser un gran empleador, ser un gran líder, ser creativo para resolver las necesidades de los profesionales de la tecnología moderna” y mantenerse adaptable.

El consejo de Reis es simplemente preguntarle al equipo qué es lo que quiere. “Sé un líder de servicio y no asumas que sabes lo que los ayudará a tener éxito”.

Salmon se hace eco de eso, diciendo que un propósito clave del equipo de liderazgo del CIO es servir a la función general de TI. “Su objetivo es crear un equipo de alto rendimiento, para ser los mejores líderes posibles para su función de TI general que, a su vez, brindará un valor comercial increíble”.

Sea transparente al respecto y realice una encuesta al equipo en general para obtener una línea de base de cómo se percibe el liderazgo y una visión de lo que pueden hacer para respaldar la función y medir el progreso a lo largo del tiempo, agrega.

Como en la mayoría de las situaciones, es importante tener conversaciones individuales y de equipo. “Fomente que las conversaciones sucedan en la reunión, no después de la reunión”, dice Salmon.

Sunder argumenta que el liderazgo debe adoptar prácticas de sentido común, como respetar los aportes de los empleados, reconocer las contribuciones y tener en cuenta el bienestar y el equilibrio entre la vida laboral y personal.

“Además, hacemos todo lo posible para comprender verdaderamente lo que motiva a los miembros de nuestro equipo, no solo interesándonos sinceramente en sus objetivos y aspiraciones profesionales, sino también ayudándolos a alcanzar esos objetivos en todo lo que podamos”, dice Sunder.

En opinión de Metha, un buen líder también sabe cómo conectar a las personas y ve que el mundo de los negocios pasa de los equipos al concepto de trabajo en equipo. Mehta usa la analogía de los equipos deportivos que practican juntos y juegan juntos como un equipo. Por el contrario, el trabajo en equipo se trata de personas que nunca han trabajado juntas antes de unir fuerzas con un propósito claro y una visión de lo que se debe hacer.

“Conformé un equipo con personalidades deliberadamente diferentes en TI y, al principio, la gente lo odiaba, pero finalmente se dieron cuenta de que eran valorados porque lo que traían a la mesa era diferente de los demás, y todos respetaban ese valor”.

Finalmente, dice que “el liderazgo de la vieja escuela no funciona. La gente ya no busca que la guíen desde el frente. Están buscando líderes que sean parte de su mundo”. Mehta señala que las personas no dejan las empresas, dejan a los gerentes y líderes. “Entonces, quién eres como líder realmente dictará tus tasas de retención”.

Esther Shein, CIO.com

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