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Management

Optimización de TI para agilidad

José Luis Becerra Pozas

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Los líderes de TI comparten sus experiencias y consejos para mejorar la velocidad de TI, incluida la reducción de proyectos, el cambio a la entrega basada en productos y el estímulo de una transformación cultural.

Nunca ha habido más presión sobre el departamento de TI para generar cambios tecnológicos en el negocio. Sin embargo, el volumen de demandas que se imponen a TI puede dificultar que los líderes de TI concentren los recursos de TI en los esfuerzos correctos.

Aquí, la agilidad es esencial y los líderes de TI inteligentes están redoblando los esfuerzos para optimizar la TI, ya sea que eso implique volver a priorizar los proyectos y realinear la cartera de TI, racionalizar las aplicaciones y buscar enfoques nativos de la nube, aumentar la automatización a través de DevOps o la adopción de AIOps, o revisar el estructura de las operaciones de TI.

CIO.com habló con cuatro líderes de TI sobre lo que impulsa sus esfuerzos para optimizar la TI para una mayor agilidad, cómo lo están haciendo, cuáles son los mayores desafíos y los trucos que han descubierto para hacerlo bien.

Decir “no” para darle a TI el regalo del enfoque

“El enfoque facilita que los empleados se desempeñen a un nivel superior”, escribió Chiranjoy Das, CIO de la firma de servicios de TI Randall-Reilly, en una publicación de LinkedIn a principios de este año describiendo cómo había estado “cancelando proyectos sin piedad para aumentar el enfoque de la organización. ” Pero esa es solo una de las formas en que Das está volviendo a comprometer su organización de tecnología para volverse más ágil y orientada al producto.

Las principales prioridades de Das incluyen la integración de la TI de Randall-Reilly con los sistemas de los clientes para volverse más esenciales para sus negocios, rediseñar los sistemas antiguos utilizando enfoques modernos como microservicios, implementar IA y aprendizaje automático para automatizar procesos manuales y entregar datos limpios y estandarizados para análisis y monitoreo. .

Para agravar los desafíos, hay una inmensa presión por la velocidad y la agilidad de TI: “De hecho, tenemos que poner en marcha funciones menos que perfectas para ser ágiles y satisfacer las demandas de los clientes”, dice Das, y afirma que ha reducido los sprints de dos semanas a una. “Esto obliga al equipo a estar alerta y, a su vez, ejerce mucha presión sobre los equipos de Scrum porque no podemos comprometer la seguridad”.

Hay tanto que se puede exprimir de los recursos existentes, razón por la cual Das comenzó a reevaluar los proyectos en el plato de su equipo. Entre los problemas que llevaron a una cartera demasiado llena se incluyeron los jefes de departamento que presionaban por proyectos favoritos que pueden no tener beneficios estratégicos para la empresa en general, la clasificación de demasiados proyectos grandes con un ROI dudoso como urgentes y lo que Das llama “ideas grandes y brillantes, ” como proyectos criptográficos que no han sido examinados adecuadamente.

Como los miembros de su equipo sufrieron bajo el peso de las expectativas, Das comenzó a buscar algunos de los grandes problemas, incluida la falta de casos comerciales para ciertos proyectos, sin patrocinadores ejecutivos o propietarios de proyectos para otros, y la falta de tiempo disponible para hacer frente a la deuda técnica. Por ello redujo la cantidad total de proyectos que TI está asumiendo y ha estado abogando por un cambio hacia el desarrollo de software “centrado en el producto” , lo cual significa que no se realizará ningún trabajo a menos que el propietario del producto lo priorice en función de lo que quieren las partes interesadas. Además de los sprints semanales, TI también implementó CI/CD y ha automatizado las pruebas de regresión, lo que ha impulsado la agilidad y la calidad de TI.

Desde que Das comenzó a hacer estos cambios, el estado de ánimo en TI ha mejorado. La retención de talento aumentó, las reuniones han disminuido y TI está trabajando en una mayor cantidad de proyectos estratégicos alineados con los objetivos comerciales.

Los líderes de la empresa aprecian que TI haya tomado una posición firme, subraya Das. “Pero nos están observando para ver si podemos cumplir con lo que hemos prometido”, agrega. “Una mayor responsabilidad pero menos proyectos nos ayudan a concentrarnos mejor”.

Consejos de liderazgo: educar a la empresa sobre por qué TI está reduciendo su lista de proyectos, para entregar de manera más consistente, es fundamental, señala Das. “La mayoría de los proyectos no agregan valor”, y la responsabilidad debe pasar a los líderes empresariales para demostrar el ROI antes de enviar los proyectos a TI, afirma.

Además, una mentalidad y una cultura ágiles son mucho más importantes que una metodología de desarrollo ágil, dice Das. Los líderes de TI deben crear un sentido de urgencia antes de lanzarse de cabeza a cosas como CI/CD. Otros elementos clave para la agilidad incluyen el establecimiento de un almacén de datos, API, seguridad adecuada y arquitectura escalable. “Sin los bloques fundamentales, TI no puede ser ágil”, dice Das.

Empoderando el negocio con marcos de integración y micro automatización.

El empoderamiento es el nombre del juego en Ricoh USA. Para alinearse con una estrategia comercial centrada en la innovación y la atención al cliente, el grupo de tecnología debe tomar decisiones rápidas y adaptarse a las condiciones comerciales cambiantes.

“No puede ser un juego de todos con todos haciendo lo suyo en silos”, dice Bob Lamendola, vicepresidente senior de tecnología y director del centro de servicios digitales de Ricoh USA. “Pero tampoco puede ser monolítico”.

Eso ha llevado a tres prioridades estratégicas clave para TI en Ricoh: microautomatización, adopción de un marco de integración y capacitación de desarrolladores ciudadanos. De hecho, la función de tecnología ahora está organizada en torno a la automatización, la integración y el análisis.

Al centrarse en mejoras incrementales en los procesos comerciales con microautomatización, TI ha podido acumular victorias rápidas frente a los objetivos de eficiencia. 

“Seguimos teniendo proyectos a gran escala a largo plazo, centrados en cambios de transformación más amplios, pero al centrarnos en las victorias más pequeñas, estamos adoptando la agilidad y demostrando a la organización que estamos escuchando sus necesidades inmediatas mientras también trabajamos para metas a más largo plazo”, dice Lamendola.

Al reconocer la necesidad de admitir una infraestructura de nube híbrida compleja en el futuro previsible, el equipo de Lamendola ha desarrollado un marco de integración flexible que permite una interconectividad más sencilla mientras mantiene los controles de seguridad. Una capa API permite a los socios externos de Ricoh conectarse con el ERP de la empresa y otros servicios de socios para crear una mejor experiencia de usuario con un soporte operativo mínimo.

“Reconocemos la necesidad de ser ágiles con la capacidad de cambiar socios o componentes de nuestro modelo híbrido según sea necesario”, explica Lamendola. “Al colocar nuestro marco de integración en el centro de nuestra arquitectura, se vuelve mucho menos pesado cada vez que queremos incorporar una nueva solución a nuestra organización”.

TI también ha realizado inversiones en agregación de datos, ingeniería y análisis para liberar el poder de los desarrolladores ciudadanos, que pueden usar un marco de reglas y procesos comerciales desarrollados centralmente para transformar los datos en información que impulsa las acciones.

“Están capacitados para crear sus propios tableros y modelos para lograr las metas de sus equipos”, explica Lamendola. Una comunidad de análisis de datos también promueve el intercambio de ideas, la celebración de logros y la coherencia. “La naturaleza auténtica de esta comunidad combinada con el enfoque estructurado para la agregación de datos y la accesibilidad han brindado un nivel equilibrado de control a nivel funcional y corporativo”, agrega.

Ha sido un cambio cultural significativo que ha requerido que TI se sienta cómoda con la incomodidad. Los trabajos tradicionales se están transformando y se requieren nuevas mentalidades. “Hemos tenido éxitos y nos hemos asegurado de ‘supercelebrar’ estas victorias”, dice Lamendola. “A largo plazo, nos centraremos en la productividad, pero es esencial que obtengamos la parte cultural correcta desde el principio para desbloquear el potencial”. 

Consejo de liderazgo: si lo construyes, el cambio vendrá. “Nos hemos centrado mucho en la base y menos en el producto final. El producto final es importante, pero no nos hace avanzar”, asevera Lamendola. “Estamos en un viaje y aún en medio de la transformación, pero estamos trabajando para aprovechar las inversiones pasadas para acelerar la futura estrategia fundamental”. Además, es importante saber cuándo relajar los controles. “Sí, deben existir políticas y controles”, dice Lamendola, “pero también debe adoptar un sentido de flexibilidad para permitir que ocurra la agilidad”. 

Derribando barreras: reorganización en torno al producto y al proceso

El proveedor de servicios de contenido Hyland está experimentando una importante revisión de sistemas para impulsar el crecimiento de la empresa y crear su próxima generación de productos basados ​​en plataformas. Esto también ha ejercido una intensa presión sobre TI para que brinde valor continuo, dice el CIO Steve Watt.

“La empresa ya no puede esperar a que todos los proyectos sean entregados a lo grande”, dice. “Esperan que se entregue valor continuamente a lo largo de los ciclos de vida del proyecto”.

Para Watt, racionalizar significa eliminar las barreras al desempeño de los empleados. Aquí, la automatización es fundamental, ya que permite que los equipos se sirvan a sí mismos tanto dentro como fuera de TI con un enfoque en los resultados. “Al tener los recursos correctos comprometidos directamente y enfocados en esos resultados, los equipos se convierten en una unidad que funciona bien con una visión limitada de cómo se ve el éxito”, dice.

Es por eso que Watt está reestructurando TI en equipos alineados con productos o procesos. Cada unidad tiene su propia estructura de informes que incorpora personal de una variedad de disciplinas, incluidos ingenieros de soluciones y plataformas, propietarios de productos, gerentes de procesos ágiles y personal de TI capacitado en infraestructura, desarrollo de aplicaciones e integración. Por ejemplo, un equipo se centra por completo en el proceso de “presupuesto a pedido” de Hyland, con el trabajo realizado de forma continua utilizando un marco ágil para ejecutar contra una acumulación continua de funciones, mejoras y correcciones.

Desde la reestructuración, hay un mayor enfoque y se pierde menos tiempo priorizando o racionalizando el trabajo que tal vez nunca se haga. “Además, hemos estado mejor alineados con el negocio y hemos visto implementaciones más rápidas y menos reelaboración”, dice Watt.

La comunicación continua con el negocio en torno a esta nueva forma de trabajar ha sido fundamental. “Hemos buscado, y obtenido, aceptación de que es necesario eliminar algunas cosas para enfocarnos en lo que es importante y asegurarnos de que estamos enfocados en el trabajo correcto con los recursos limitados que tenemos”, explica Watt.

Consejo de liderazgo: TI aún puede perder tiempo y enfoque si la empresa no está preparada para participar en los momentos adecuados y con una cadencia regular. “Asegúrese de que las partes interesadas de su negocio estén al tanto de lo que realmente significa ágil y cómo funcionará su ejecución en ese marco y dónde encajan en ese proceso”, dice Watt.

Tecnología just-right: adopción de la automatización del flujo de trabajo

Para el equipo de TI de Inteleos, una organización de certificación médica sin fines de lucro, la presión para aumentar la velocidad y la agilidad es autoimpuesta, señala el CIO Juan Sánchez.

La implementación de una plataforma de integración como servicio (IPaaS) está en la parte superior de la agenda de TI, junto con la reducción de la deuda técnica a través de actualizaciones de la plataforma central, la creación de una capacidad de ciencia de datos para clientes internos y externos, y la creación de incorporación y aprovisionamiento de empleados sin intervención. .

“Podemos generar un gran impacto si aprovechamos estas herramientas y oportunidades”, dice Sánchez, y agrega que “la última forma de optimizar la TI es aprovechar la automatización del flujo de trabajo”.

Al aprovechar las plataformas SaaS maduras con API completas, los equipos de desarrollo de Inteleos pueden concentrarse en las operaciones clave de un flujo de trabajo en lugar de los detalles subyacentes del código y el trabajo de refactorización interminable. Los equipos de infraestructura también pueden enfocarse en desarrollar flujos de trabajo que brinden valor directo al negocio. Al simplificar y automatizar el flujo de trabajo de aprovisionamiento de cuentas y aplicaciones en lugar de mantener un controlador de dominio en funcionamiento, por ejemplo, TI puede ofrecer una experiencia de incorporación mucho mejor a los nuevos empleados. “Si se hace bien, los equipos de tecnología construirán sistemas más parecidos a un sistema de logística, conectando los nodos SaaS mediante la construcción de las rutas más eficientes entre ellos”, dice Sánchez.

Actualmente, muchos procesos comerciales en Inteleos requieren intervención manual. Las solicitudes de cambio a menudo se centran en mejorar el proceso para el personal, pero no necesariamente para el cliente. Sánchez espera que cuando los propietarios de los procesos comerciales entiendan que pueden automatizar tareas repetitivas, desbloquearán su capacidad para pensar en un proceso de una manera más integrada con un mayor enfoque en a quién beneficia el proceso y cómo.

“Estamos considerando nuestra operación como un sistema elástico”, dice Sánchez. “Tratamos de identificar dónde están ocurriendo los cuellos de botella en nuestra entrega de valor y pensamos dónde y cómo debemos escalar las diferentes partes de ese sistema”.

Inteleos también está adoptando el principio de “TI Goldilocks”: crear la cantidad justa de tecnología, ni más ni menos. La construcción de nueva tecnología debería ser casi una opción de último recurso, según Sánchez. “Si bien parece contradictorio, cada nueva solución tecnológica tiene costos inmediatos y duraderos”, dice. “Tenemos que tener cuidado de no saltar demasiado rápido para resolver todo con tecnología primero”.

Hasta ahora, las métricas de servicios de TI tradicionales y mejoradas de KPI, como los tiempos de ciclo y las infracciones de SLA, han disminuido. Mediante el uso de mejores enfoques arquitectónicos en los diseños de API, el equipo de desarrollo ha superado su objetivo de rendimiento de solicitudes simultáneas en un 250 %.

No es fácil cambiar la imagen de TI de una función transaccional de caja negra a un socio comercial. Pero el aumento del diálogo entre TI y sus partes interesadas está moviendo la aguja en Inteleos. “Estamos teniendo un impacto más estratégico y ayudando a guiar a la organización a un nivel mucho más macro que antes”, dice Sánchez. “Tener cuidado de abordar el diálogo como una colaboración en lugar de una receta es importante y es una habilidad que la mayoría de los equipos de tecnología necesitan desarrollar”.

Consejo de liderazgo: Esté dispuesto a ser creativo con respecto al talento. “Sin este ingrediente, las mejores arquitecturas del mundo fracasarán”, dice Sánchez. “Tuvimos que aprender rápidamente dónde encontrar personas, en qué nivel de habilidad y en qué tipo de compromiso funciona mejor para lo que requiere el sistema en un momento dado”.

Sánchez también está de acuerdo en que, ante todo, la agilidad es una mentalidad. “Primero tiene que estar en la mente del equipo de tecnología y luego hacer que esa mentalidad impregne la forma en que interactuamos con el negocio. A través de esas interacciones, verá que la agilidad se manifiesta en el negocio”, dice Sánchez. “Si como equipo no podemos concebir ideas más allá de lo que tenemos enfrente, estamos destinados a seguir siendo transaccionales”.

Stephanie Overby, CIO.com

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