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Personal TI

Recapacite su área de TI para lograr el éxito digital en un mercado de talento ajustado

José Luis Becerra Pozas

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Los líderes de TI están capacitando al personal de TI en habilidades buscadas para respaldar las transformaciones organizacionales y mejorar la retención de empleados. Aquí, los CIO comparten estrategias de capacitación y lecciones aprendidas.

Hay pocos CIO que no se hayan visto afectados por el desgaste, ya que corrientes de profesionales de TI altamente talentosos salen por la puerta en busca de salarios más altos, mejores oportunidades o ambos. El hecho de que las potencias digitales de hoy en día estén contratando a decenas de miles de empleados, a menudo sin tener en cuenta la geografía, solo ha exacerbado la escasez de talento para los líderes de TI.

La retención de empleados sigue siendo una prioridad. Pero en medio de estos cambios sísmicos en un mercado que ya tiene una gran demanda, los CIO líderes están redoblando sus esfuerzos para volver a capacitar, mejorar y capacitar a sus empleados y nuevos empleados. CIO.com habló con tres CIO líderes sobre los desafíos, los beneficios y las mejores prácticas relacionadas con la inversión en el aprendizaje y el crecimiento de sus equipos.

Asegurar que los empleados sean los primeros en probar las cosas geniales

El principal problema de talento de Sue Kozik se hace eco de los de la mayoría de sus compañeros. “El gran desafío es que es un mercado de compradores”, asevera Kozik, vicepresidente sénior y CIO de Blue Cross and Blue Shield of Louisiana (BCBSLA), que históricamente había sido un empleador de destino en el estado. En la batalla nacional por el talento posterior a la COVID, es difícil vencer a las empresas de Silicon Valley que pueden pagar mucho más. Para Kozik, el enfoque entonces es la cultura que su organización de TI puede brindar, una que invierta en los empleados a largo plazo.

La solución de Kozik para la retención se alinea perfectamente con su estrategia para volver a capacitar y mejorar las habilidades de su equipo interno: divulgación decidida e intencional. Desde que la empresa optó por el trabajo remoto (una decisión que reanudó de forma permanente), Kozik y sus líderes han mejorado su juego de compromiso de los empleados asegurándose de conectarse uno a uno con cada uno de los 450 empleados de la organización de TI.

“Es una de las cosas que nos está pagando mucho”, señala Kozik. “Y es algo para lo que no siempre nos tomamos el tiempo antes”. Los gerentes de Kozik tienen conversaciones periódicas con sus informes sobre lo que quieren hacer a continuación. “Esos son los precursores del tema de cómo podemos invertir en ellos para desarrollar las habilidades que necesitan”, agrega.

Los roles más difíciles de cubrir de Kozik involucran habilidades importantes relacionadas con la nube, la ciberseguridad y la arquitectura digital. La buena noticia es que esas son las mismas capacidades que los miembros de su equipo esperan adquirir. “Tengo personas que han crecido en el espacio de las aplicaciones y que quieren ingresar a la nube o la ciberseguridad, por lo que queremos crear oportunidades para que lo hagan”, dice.

Cuando eso funciona, es benéfico para todos, ya que ayuda a cerrar la brecha de habilidades dentro de la función de TI y brinda a los empleados una razón para quedarse. “No podemos ofrecer un aumento salarial del 40 %”, dice Kozik, “pero podemos mostrarles dónde pueden trabajar en la nube o cibernético u otras cosas realmente geniales”.

Kozik está considerando crear una cuadrícula de talentos para visualizar las capacidades básicas requeridas para roles clave dentro del grupo de TI. “No tenemos trayectorias profesionales formales y no las defiendo porque las cosas cambian demasiado”, afirma Kozik. “Una cuadrícula nos ayudaría a visualizar las experiencias fundamentales básicas que un empleado necesitaría para asumir un rol determinado”.

Luego, los líderes de TI pueden encontrar a aquellas personas que tienen la esencia de lo que se requiere y aprovecharlas para que realicen una prueba de concepto, incluso si no tienen habilidades técnicas explícitas en su currículum. Otros pueden identificar una oportunidad y tomar un curso o realizar una capacitación cruzada para desarrollar las habilidades necesarias para los nuevos roles, explica Kozik.

“Quiero que [nuestro equipo] vea que los estamos considerando para roles no tradicionales, porque la gente se arriesgó conmigo”, añade. “Si tienen el apetito y la curiosidad de hacer algo nuevo, definitivamente invertiremos en ti. Es parte de la cultura de nuestra empresa porque queremos que te quedes”.

El consejo de Kozik: asegúrese de que su personal interno sea el primero en aprovechar las mejores oportunidades. Alrededor de una cuarta parte del grupo de TI de BCBSLA está formado por consultores. En el pasado, “hacían todas las cosas nuevas porque todos los demás estaban ocupados”, dice Kozik. Desde que asumió el cargo en 2018, Kozik se propuso comenzar a encargar el trabajo de rutina a consultores y ofrecer a sus empleados el trabajo de vanguardia. “Ahora podemos darles más oportunidades de hacer cosas geniales”, afirma Kozik.

Descubriendo la pasión, el potencial y las habilidades ocultas

Como CIO de servicios financieros, Phillip Dundas puede pagar mucho dinero por el talento, pero incluso eso a veces no es suficiente en el mercado de talento actual. Las habilidades difíciles de adquirir van desde la ingeniería de datos y el desarrollo de la nube hasta el análisis empresarial y las habilidades de gestión y liderazgo. “El mejor talento no dura mucho en su mercado y la más mínima demora en el proceso de contratación puede costarle muy caro”, asegura Dundas, CTO y director gerente del administrador global de activos PGIM Fixed Income. “Todos estamos buscando unicornios”.

Al revisar los currículos, Dundas mira más allá de los títulos y certificados en busca de evidencia de un deseo constante de desarrollo personal. “Siempre he sido un gran creyente en encontrar personas que no solo tengan las fortalezas técnicas adecuadas, sino que también tengan la pasión, el hambre y la inteligencia emocional para crecer”, señala Dundas. En un mercado de talentos con una demanda masiva de habilidades tecnológicas en rápida evolución, esa estrategia está dando sus frutos.

En lugar de simplemente perseguir unicornios, Dundas analiza su fuerza laboral existente para ver en quién puede invertir y considera nuevas contrataciones que quizás aún no cumplan todos los requisitos, pero que pueden desarrollarse con la capacitación adecuada y el aprendizaje en el trabajo.

Contratado para construir una organización de TI muy delgada hace tres años, Dundas ha cuadruplicado el equipo. Él y su equipo de liderazgo realizan una revisión de talento trimestral para determinar si tienen a las personas adecuadas en los roles correctos y averiguar dónde, entre los puestos vacantes, pueden darle a alguien una oportunidad para algo nuevo. Eso puede significar mejorar las habilidades, capacitación cruzada o simplemente colocar a alguien en un rol flexible para ver cómo encaja.

Como parte del proceso de revisión anual, cada empleado tiene una conversación sentada para identificar las habilidades: las que todos conocen, las que tienen en secreto y las que les gustaría adquirir. No es inusual encontrar, por ejemplo, a alguien que se encuentre en el rol de analista de negocios pero que sea un apasionado de la experiencia del usuario. “No lo sabes hasta que preguntas”, asevera Dundas. “Queremos aprovechar esas habilidades y ayudar a las personas a aprender, porque todos en el equipo quieren crecer. Si los acompañamos en este viaje, se emocionarán mucho más”.

Las posibilidades de mejora no se limitan a las capacidades técnicas. Muchos empleados quieren pasar a puestos gerenciales o de liderazgo, o han sido empujados a ocuparlos sin ninguna capacitación particular. Dundas les ofrece un programa de desarrollo de liderazgo de TI de nueve meses ofrecido por Ouellette and Associates. “Ya sean gerentes subalternos o aspirantes a líderes, les ayuda a comprender que el liderazgo es más que delegar trabajo”, dice Dundas. “Se trata de inspirar y hacer crecer a las personas”.

El consejo de Dundas: en PGIM, muchos desarrolladores anhelaban aprender habilidades en la nube, por lo que Dundas quería ofrecerles programas de capacitación, currículo y certificación adecuados. Pero esos esfuerzos fueron tan beneficiosos como oportunos. Poner a toda una cohorte de codificadores en la capacitación de AWS hace más de un año fue bien intencionado, pero solo un puñado de ellos pudo poner en práctica sus nuevos conocimientos de inmediato. “Como resultado, hicimos una inversión mayor de la que necesitábamos”, recuerda Dundas. “Hay una vida media sobre cuánto tiempo las habilidades seguirán siendo relevantes si no puede usarlas”.

En términos generales, Dundas considera que el plan de estudios en el aula es menos efectivo que la capacitación en el trabajo. “Poner un entrenador sólido junto a alguien para que puedan aprender unos de otros es un modelo mucho mejor”, concluye Dundas.

Preparando el flujo de talento

Marykey Wells, CIO de la empresa de aprendizaje Pearson, tiene una larga lista de requisitos de capacidad dentro de su función de TI. Necesita personas con habilidades técnicas, incluida la arquitectura de soluciones, liderazgo empresarial, DevOps, IA, ingeniería de seguridad, tecnologías en la nube y experiencia con software de nicho. También necesita personas con habilidades más blandas, como la capacidad de crear confianza, colaborar y formar equipos.

En medio de una transformación masiva para convertirse en la empresa de aprendizaje digital líder en el mundo, el objetivo de Wells es crear una fuerza laboral diversa, curiosa y con conocimientos digitales que se sienta cómoda con el cambio. Además, compite por talento en lugares como India y Sri Lanka, donde la competencia es alta. “Nos dimos cuenta de que necesitábamos adoptar un enfoque multifacético para lograr esta transformación digital”, explica Wells.                      

Para hacerlo, ella y su equipo identificaron habilidades y necesidades críticas y desarrollaron programas de capacitación basados ​​en habilidades, pasantías y programas de aprendices con un enfoque en la transferencia de conocimientos, la colaboración en equipo y las certificaciones profesionales. “Es esencial [tener] personas que entiendan los nuevos modelos operativos digitales y lo que significa operar realmente en toda la empresa aprovechando una metodología ágil para ofrecer productos y servicios digitales a los consumidores y empleados”, refiere Wells.

Ella ofrece a sus equipos remotos aprendizaje y capacitación en zonas horarias y modalidades que funcionan para ellos. La organización de TI ha forjado asociaciones universitarias para establecer sólidos programas de pasantías y nuevos graduados para construir una fuente de talento, emparejando a cada nuevo empleado con un entrenador individual para acelerar el aprendizaje y la incorporación.

Para todos los demás, las horas de aprendizaje en forma de seminarios web semanales que cubren una variedad de temas técnicos y funcionales impartidos por expertos internos en la materia y socios externos, ofrecen una vía para el desarrollo de habilidades. Wells también ha establecido más de 40 programas de capacitación formal dirigidos a áreas de habilidades críticas junto con un programa de “pioneros” para garantizar que estos programas sean más inclusivos. Ese programa empareja aprendices con mentores durante cada rotación del equipo, dándoles la oportunidad de ganar insignias por habilidades digitales. Wells ha ampliado la cumbre digital y tecnológica anual de TI con 200 sesiones para invitar a participantes fuera del equipo de tecnología. Una pista de liderazgo ofrece a los participantes la oportunidad de aprender y practicar habilidades de gestión en un entorno simulado.

Desde el lanzamiento de estas iniciativas, Pearson ha aumentado la retención, mejorado la diversidad y aumentado la representación femenina en un porcentaje de dos dígitos. Ahora, la organización de TI refleja mejor la base de clientes de la empresa, que según Wells es esencial para aumentar las ventas en el mercado del aprendizaje permanente.

“Estamos impulsando la diversidad y la autenticidad dentro de nuestros equipos al acoger y volver a capacitar a las personas con antecedentes tecnológicos no estándar. Estamos posicionando a nuestros equipos para que sean relevantes y tengan habilidades futuras”, explica Wells. “Todo esto significa que tenemos empleados curiosos, entusiastas y que aportan su personalidad auténtica al trabajo”.

El consejo de Wells: dé a su equipo espacio para el desarrollo. Los empleados más motivados encontrarán tiempo para aprender, pero los CIO pueden preparar el escenario para la actualización y mejora de las habilidades. “Al comenzar con los programas de aprendizaje, los líderes deben asegurarse de que los equipos tengan el tiempo y el espacio para participar de manera significativa en la capacitación, lo que a menudo significa brindar capacitación interna, brindar apoyo de los gerentes o ajustar las cargas de trabajo”, afirma Wells.

Wells también dice que es beneficioso comprender las preferencias de los empleados sobre cómo aprenden mejor. “Es importante no asumir que tiene las respuestas a las necesidades de capacitación”, dice Wells. “Por lo tanto, haga un esfuerzo para involucrar a los equipos y gerentes para comprender las brechas de habilidades y ofrecer capacitación en una variedad de formatos, como videos, podcasts, sesiones informales, que satisfagan los estilos de aprendizaje y las necesidades de su equipo”.

Stephanie Overby, CIO.com

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