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Cómo hacerlo

Seis formas de hacer más eficientes las operaciones de TI

Redacción CIO México

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Lo que le vamos a contar en este artículo es cómo racionalizar las operaciones de TI y recortar el presupuesto mientras se sigue alimentando el crecimiento del negocio.

A continuación se exponen las opiniones de distintos expertos quienes ofrecen seis maneras de hacer las operaciones de TI más eficientes sin sacrificar la calidad, ya que la eficiencia operativa vuelve a ser el centro de atención en estos tiempos.

Escrutar a los titulares

Dave Brajkovich, CTO de Polaris Transport Group of Companies y NorthStar Digital Solutions, opina que no quiere que su equipo o su presupuesto se centren excesivamente en la infraestructura de backoffice, ya que los recursos se gastan mejor apoyando las necesidades de los negocios y las actividades generadoras de ingresos.

En consecuencia, busca continuamente áreas donde puedan obtener un mejor rendimiento de su infraestructura de TI a un menor costo. “Maximizamos la eficiencia mirando hacia dentro de la TI. Tenemos múltiples capas implementadas en diferentes oleadas de despliegue, con algunos sistemas construidos en casa y otros comprados en la estantería. Y, aunque las capas de la TI son perfectas para el negocio, pueden ser difíciles de operar y costosas”, afirma el CTO.

Por ejemplo, Brajkovich analizó recientemente los costos del software de colaboración de su empresa en relación con el rendimiento. Encontró que su equipo promediaba alrededor de 600 solicitudes de soporte de usuarios al mes, a un costo medio de alrededor de 50 dólares por hora.

Aunque este software de colaboración fue una de las mejores opciones cuando se implementó por primera vez, Brajkovich admite que es una de las muchas opciones que existen hoy en día. Así que cambió de proveedor, determinando que, incluso con el costo de introducir un nuevo sistema y capacitar a los trabajadores para usarlo, la medida seguiría generando ahorros. De hecho, también admite que ya está obteniendo beneficios, ya que las llamadas de asistencia se han reducido casi a cero y el rendimiento general ha demostrado ser mejor.

Finalmente, Brajkovich reconoce que el escrutinio de las operaciones existentes no es una estrategia inusual, pero considera que es una que requiere un equipo de liderazgo que conozca bien los puntos débiles de la TI.

Contratar a profesionales para gestionar los contratos de los proveedores

Cuando Barner, consultor de Swingtide, era el CIO de Ascension, vio la oportunidad de obtener más valor de los proveedores que hacían negocios con su departamento de TI. Así que estableció un programa de gestión del ciclo de vida de los proveedores y estableció una oficina de gestión de proveedores dedicada con profesionales experimentados en negociaciones y licencias.

“La gestión completa del ciclo de vida de los proveedores es una disciplina, no algo que se haga por la noche o los fines de semana”. Añade que también trabajó con contadores públicos con formación técnica para que pudieran sacar a relucir los puntos más importantes y comparar con precisión los costos en función de las diversas opciones de licencias y contratos.

La oficina se centró primero en los contratos que ofrecían las oportunidades más evidentes de ahorro, yendo tras los de bajo costo antes de ascender en el escalafón. La oficina renegoció más de 200 contratos en sus primeros años de existencia.

Esos contratos actualizados no sólo le ahorraron dinero a la empresa, sino también le proporcionaron una mejor calidad y servicio, y los ahorros fueron más que suficientes para cubrir el coste de la oficina de gestión de proveedores.

“Los CIO saben cuánto de su presupuesto se gasta con terceros —en un rango conservador de 60 al 70%— y la dependencia de terceros continuará. Los riesgos asociados a esta dependencia cada vez mayor de los proveedores de tecnología sólo pueden mitigarse mediante contratos buenos, protectores y coherentes, así como relaciones con los proveedores gestionados y la coordinación de los procesos y funciones de apoyo”, añade Barner. “Podría decirse que los contratos que han estado en la cartera de un CIO durante algunos pocos años deberían actualizarse, revisarse y renegociarse, ya que un CIO no puede tratar sus carteras de soluciones como si representaran un entorno de estado estable [porque] la tecnología sigue evolucionando a un ritmo rápido”, asevera.

Recortar a los que tienen un desempeño deficiente

Después de varios años en los que muchos CIO disfrutaron de incrementos presupuestarios anuales, así como de mandatos para explorar e innovar, los asesores de gestión dicen que los líderes de la TI deberían volver a priorizar sus gastos para concentrar la mayor parte —si no todo— de su dinero en las tecnologías y proyectos que saben que van a realizar.

“En el contexto actual, la gente ya no invertirá tanto en la exploración de nuevas tecnologías que aún no han demostrado su rentabilidad en la práctica”, dice Willem-Jan van Hoeve, profesor de investigación de operaciones en la Escuela de Negocios Tepper de la Universidad Carnegie Mellon.

La innovación no debería desaparecer, por supuesto; pero los directores de Sistemas de Información deberían centrarse en las tecnologías que han demostrado ofrecer rendimientos más inmediatos, un paso que requiere una evaluación honesta de los proyectos para determinar si son realmente beneficiosos a corto y medio plazo.

Al mismo tiempo, los CIO deberían eliminar las iniciativas que tuvieran potencial, pero que no estuvieran dando resultados. Los recursos liberados pueden entonces reposicionarse en proyectos con retornos demostrables.

“Puede que en el pasado no haya sido necesario recortar esos recursos, y en tiempos de prosperidad valía la pena correr algunos riesgos, pero en algún momento hay que cerrar esos proyectos para poder abrir proyectos con resultados demostrados en otros lugares”, explica van Hoeve.

Llevar la automatización a las operaciones de TI

La mayoría de los CIO han estado impulsando la automatización en toda la parte comercial de sus organizaciones para acelerar las operaciones, liberar al personal de tareas repetitivas y minimizar los errores. La automatización en la TI puede aportar esos beneficios, así como menos interrupciones, lo que conduce a operaciones más eficientes en general. Las tecnologías de automatización de procesos robóticos (RPA), junto con los motores de decisión y la Inteligencia Artificial “tienen el potencial de tener valor en la reducción de costos”, comenta Daniel Mintz, presidente del departamento de TI en el Campus Global de la Universidad de Maryland y antiguo ejecutivo que había sido CIO del Departamento de Transporte de los Estados Unidos.

“Hay candidatos para la automatización dentro de la TI, por ejemplo, aspectos de la mesa de ayuda de la TI que pueden ser automatizados con cosas como los chatbots que han existido durante un tiempo, pero que no siempre se utilizan plenamente”, añade Mintz.

Las investigaciones demuestran que muchos líderes de la TI no están adoptando la automatización todavía. El Informe de Prioridades del CIO de Flexera para 2020 encontró que sólo el 72% ha planeado la adopción de la IA y el aprendizaje automático, mientras que sólo el 58% tiene planes para la adopción de RPA este año.

Tomemos el trabajo que se está desarrollando en Polaris. Brajkovich dice que su equipo desplegó RPA para automatizar los procesos de negocios, seleccionando una plataforma de WorkFusion que ofrece conectividad a las APIs y la integración con el sistema ERP de la compañía para garantizar operaciones IT sin problemas. (RPA también forma parte de NorthStar Digital Solutions, una empresa tecnológica surgida de Polaris para ofrecer productos a otras empresas de transporte). Además, cree Brajkovich, estos casos de uso muestran cómo la eficiencia está ligada a la innovación y el crecimiento.

Continúa con el viaje a las nubes

El gasto de las empresas en la nube continúa creciendo, con el informe State of the Cloud Report 2020 del fabricante de software Flexera, en el que el 20% de los encuestados informa de que su gasto anual en la nube superará los 12 millones de dólares y el 74% reporta un gasto superior a 1.2 millones de dólares anuales. Estas cifras son superiores al 13% y al 50% del año anterior, respectivamente.

Sin embargo, los expertos advierten de que no se deben considerar estos aumentos como costos adicionales, sino como inversiones que realmente ofrecen un aumento de la eficiencia y que al final aportan más valor al departamento de TI y a las organizaciones en su conjunto.

Nirva Fereshetian, CIO de CBT Architects, ha estado trasladando más carga de trabajo de su compañía a la nube, incluyendo grandes archivos gráficos. Considera que hay una serie de factores al calcular los costos y los valores para continuar su “viaje hacia la nube” —particularmente para cargas de trabajo complejas— que produce ahorros de tiempo en el personal y mejoras en el rendimiento.

Por ejemplo, el continuo movimiento de su empresa hacia la nube permite a Fereshetian maximize el talento de TI a medida que sus trabajadores pasan de las tareas básicas asociadas con la gestión del hardware en las instalaciones al trabajo de mayor valor de impulsar los resultados del negocio a través de una estrategia tecnológica, admite. También calcula el valor de la mejora de la continuidad del negocio, la reducción del tiempo de inactividad y la disminución de las interrupciones del servicio al evaluar si el traslado de algo a la nube aportará una mejora financiera.

“Creo que todavía hay más eficiencias que obtner si nos movemos más hacia la nube, pero hay que mirar esto de forma holística”. Aunque pueda costar más [dólares] moverse a la nube, si ofrece una mejor continuidad de negocio y otras propuestas de valor, eso sigue siendo una ganancia en la eficiencia”, explica. “En el pasado, la eficiencia significaba simplemente reducir costos. Sin embargo, creo que la situación actual no se trata sólo del diferencial de costos, sino de mejorar la calidad del servicio y mejorar las experiencias y el valor del negocio”.

Hacer de la eficiencia un objetivo permanente

A medida que las empresas entran en una modalidad de reducción de costos inducida por la pandemia, los expertos predicen que se pedirá a los ejecutivos de todas las funciones que recorten una cantidad fija de sus presupuestos, como ha sucedido en el pasado.

Sin embargo, los asesores de gestión dicen que los directores de sistemas de información con visión de futuro abordan las operaciones magras no como un ejercicio reaccionario o incluso como una tarea ocasional a realizar, sino más bien como un objetivo de gestión permanente; evalúan constantemente si las personas, los procesos y las tecnologías que utilizan para dirigir sus departamentos de TI están tan optimizados y son tan eficientes como sea posible.

“A menudo la gente ve la eficiencia operativa como ‘voy a hacer un triaje para conseguir un poco más de eficiencia y luego he terminado’. Pero en realidad tiene que formar parte de su sistema de valores, de la forma en que se hacen las cosas; es más un proceso que un proyecto”, dice Prasad Ramakrishnan, director de Informática de la empresa de software para la participación de los clientes Freshworks.

Ramakrishnan admite que busca la forma de hacer más eficientes sus operaciones de TI mientras considera cómo va a evolucionar. Este enfoque lo realiza mediante “categorías”, es decir, desde servicios para usuarios finales hasta el panorama de aplicaciones empresariales y tecnologías de seguridad.

“El escenario de crisis va a cambiar, y debemos hacer que la medición de la eficiencia forme parte de lo que realizamos. Si no se piensa en cómo evolucionar y en cómo funcionar desde el punto de vista de la mejora de la eficiencia, nos van a sorprender durmiendo la siesta”, puntualiza.

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