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Mejores prácticas

Seis formas de reestructurar la TI para lograr la máxima productividad

José Luis Becerra Pozas

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Desde cambiar los modelos operativos hasta favorecer un enfoque de colaboración más multifuncional, los CIO están mejorando la productividad de TI al repensar cómo TI hace el trabajo.

Maximizar la productividad organizacional es un objetivo que todo CIO desea. Lamentablemente, relativamente pocos líderes de TI son capaces de llevar a sus departamentos a la máxima producción, o incluso de reconocer el éxito una vez que se logra.

Construir una organización de TI altamente productiva requiere un CIO con una variedad de atributos, que incluyen conocimiento, perseverancia y creatividad. También exige un equipo que sea flexible y adaptable, listo para desarrollar nuevos enfoques para desafíos persistentes y nuevos.

Aquí hay seis consejos para ayudarle a empezar.

1. Actualizar el modelo operativo de TI

Comience por determinar cómo y dónde la TI agrega valor a la empresa, aconseja Valence Howden, directora principal de la práctica de CIO en la firma de consultoría y asesoría de TI Info-Tech Research Group. Utilice esa información para comprender las capacidades que necesita su departamento para cumplir su misión y cómo se combinan e interactúan esas capacidades.

A continuación, ajuste las operaciones en función de las formas en que su organización necesita trabajar. Los equipos ágiles, por ejemplo, se estructuran de manera diferente al personal tradicional o centrado en productos/servicios, señala Howden. “También debe alinear su gobierno con la nueva estructura para garantizar que sea eficaz y cambiar sus métricas de desempeño”, agrega.

La mejor manera de implementar este modelo es comprender completamente lo que su organización está tratando de hacer, su propuesta de valor, y lo que ofrece. “Utilice esa información para determinar cómo debe verse la TI para lograr esos objetivos; le brindará un sólido punto de partida para reestructurar su organización de TI”, dice Howden. “También lo ayudará a identificar brechas u oportunidades que pueden requerir nuevas capacidades de TI”.

Howden afirma que un modelo operativo actualizado allanará el camino hacia la máxima productividad al garantizar que TI esté totalmente comprometida con el soporte de las necesidades organizacionales y esté alineada con la velocidad de su equipo y sus formas de trabajar. “La productividad que no está alineada con la producción de objetivos organizacionales tiene un valor limitado”, señala.

2. Considere un enfoque matricial y multifuncional

Ola Chowning, socio de la firma de consultoría e investigación tecnológica ISG, informa que muchas organizaciones de TI están adoptando un enfoque matricial para mejorar la productividad mediante la creación de estructuras de informes duales. El primero, una estructura de informes de línea dura que se centra en el dominio y el crecimiento profesional. Mientras tanto, una línea de informes punteada secundaria se enfoca en las actividades de trabajo diarias y los resultados comerciales/de valor dentro de un equipo que está alineado con una capacidad comercial específica.

“La productividad individual se aborda principalmente en la línea de informes secundaria, centrándose en la entrega orientada al producto/negocio en equipos pequeños y multifuncionales”, dice.

El enfoque de Chowning utiliza medidas de rendimiento y productividad basadas en equipos en lugar de intentar confiar en el rendimiento individual, que tiende a ser difícil de medir y hace poco para influir en la operación efectiva del equipo o en los resultados comerciales. “Esto permite que los equipos tengan un enfoque persistente en el valor empresarial y gestionen la demanda de un grupo de partes interesadas específico, lo que da como resultado una respuesta más directa que gestiona la empresa en términos de prioridad”, asevera Chowning. En lugar de competir entre múltiples prioridades, el equipo se enfoca en un solo grupo de partes interesadas y, por lo tanto, su tiempo de respuesta y productividad es mucho mayor para ese grupo de partes interesadas.

Dentro del propio equipo, el trabajador individual más efectivo y eficiente puede ser asignado a la tarea de mayor valor, lo que da como resultado una mayor eficiencia del equipo y una mejora continua de la productividad. “También brinda un incentivo para que el equipo aprenda las tareas de los demás, de modo que cuando la persona más eficiente para una tarea no esté disponible, otros puedan intervenir de manera efectiva y la productividad general del equipo sufra menos”, agrega Chowning. “Este enfoque también promueve el trabajo en equipo, ya que todos los miembros del equipo están incentivados para apoyar todas las tareas y pueden eliminar la carga de la competencia por el progreso profesional entre los miembros del equipo”, señala.

3. Ir sin código

Adoptar el desarrollo sin código puede abrir la puerta a un departamento de TI más ágil, que sea más eficiente y responda a las necesidades empresariales en curso. “El uso de herramientas sin código permite a los equipos de entrega acelerar la adopción de capacidades integradas que brindan creación rápida de prototipos, lo que permite la creación de software funcional en solo unas horas”, explica Paul McCarthy, director senior de aplicaciones globales de Liberty Mutual Insurance. “Esto presenta posibilidades reales para transformar una idea desde el concepto hasta el prototipo y la funcionalidad comercial implementable en un período de tiempo muy corto: horas, no días”.

McCarthy señala que, si bien los desarrolladores ciudadanos y los ingenieros de software tradicionales comparten habilidades básicas generalmente equivalentes, el conocimiento técnico profundo que un ingeniero de software necesita para usar plataformas de desarrollo tradicionales no es necesario para el desarrollo sin código. “Esto permite que una gama más amplia de personas dentro de una organización sea productiva en la entrega de capacidades”, dice.

4. Cree la alineación de TI y el negocio

Examine la base de talentos de su organización y cree equipos que reflejen una diversidad de pensamientos, habilidades y perspectivas, aconseja James Hannah, CIO global y vicepresidente sénior de la cadena de suministro de la empresa de gestión de servicios de TI General Dynamics Information Technology (GDIT). “Al alinearse de esta manera, puede colaborar con diferentes áreas comerciales y comprender lo que necesitan para tener éxito”.

Hannah dice que alienta a su equipo a liderar no solo desde el punto de vista de la productividad, sino también a colaborar en toda la empresa. “Nos asociamos con los líderes de toda la empresa, ya sea de recursos humanos, finanzas o cualquier otro departamento, para comprender mejor a las personas, los procesos y las tecnologías existentes”, explica.

Hannah señala que la alineación colaborativa beneficia a toda la empresa, haciéndola más ágil y eficiente. “Por ejemplo, si desea satisfacer las necesidades de contratación de su empresa, comprenda cómo el departamento de recursos humanos busca talentos, atrae a las personas y las mantiene comprometidas a lo largo de sus carreras”, sugiere. “Una vez que comprenda el flujo de valor, alinee su organización de TI para satisfacer mejor las necesidades de cada departamento”.

Mantener un diálogo abierto es la clave para una próspera alineación entre TI y el negocio. “La capacidad de tener conversaciones difíciles con las partes interesadas para garantizar que se logren colectivamente los resultados que requiere el negocio es esencial para el éxito del proyecto y de la organización”, dice Hannah. Este objetivo se alcanza creando un equipo que posea diversos puntos de vista. “Si su equipo está formado por personas que piensan de cierta manera, no obtendrá el flujo de ideas o conversaciones de ida y vuelta que conducen a mejores soluciones”, explica.

5. Erradicar las reuniones innecesarias

Deje de programar reuniones permanentes, insta Anita Williams Woolley, profesora asociada de teoría y comportamiento organizacional en la Escuela de Negocios Tepper de la Universidad Carnegie Mellon. “Haga que las actualizaciones y discusiones asincrónicas sean las predeterminadas”, aconseja.

Haz los cálculos, sugiere Woolley. Si hay una docena de personas sentadas en una reunión, escuchando a cada participante presentar una actualización del proyecto de cinco minutos, la reunión duraría aproximadamente una hora y consumiría 60 horas de los recursos humanos de la organización, explica.

Woolley calcula que la mayoría de los adultos educados pueden leer información al menos cinco veces más rápido que escuchar informes presentados oralmente. “Y eso no tiene en cuenta que cuando estás leyendo puedes hojear y saltar cosas que ya sabes”, señala. Combine esa verdad con el hecho de que la mayoría de los oradores no expresan ideas de una manera tan organizada como la información escrita, y es fácil ver por qué las reuniones, tanto en el sitio como virtuales, matan la productividad.

Si, en cambio, cada participante de la reunión escribiera un breve informe, Woolley estima que a todos les llevaría menos de 15 minutos leer todos los informes, o un total de tres horas de recursos humanos invertidos. “Y si se tiene en cuenta que tal vez las personas pasan 20 minutos escribiendo su actualización, cada persona solo pasa un poco más de media hora en total, en lugar de una hora”.

6. Cree un departamento de TI multifacético

Las organizaciones de TI están contratando más empleados enfocados en el negocio y la industria, externa Dan Kirsch, director gerente de la firma de investigación y consultoría Techstrong Research. “Aunque es posible que estos empleados no tengan experiencia en informática, entienden cómo la TI impacta en el negocio y también tienen conocimientos sobre la industria”, explica.

Para mantenerse al día con las tendencias y necesidades comerciales en evolución, se necesita una diversidad de pensamiento. “Muchas organizaciones de TI empresariales han establecido prácticas de rotación de líderes emergentes en unidades comerciales para que puedan comprender mejor las presiones a las que se enfrenta el negocio”, señala Kirsch. “La solución tecnológica con la arquitectura más hermosa tendrá cero credibilidad si los equipos comerciales no la compran”.

Los líderes de TI deben convertirse en expertos en involucrar a su propia organización, así como a las unidades de negocios, desde el liderazgo hacia abajo. “Los CIO más exitosos comprenden a las personas, el negocio, la tecnología y las cosas más allá de su control, como las tendencias ambientales, sociales y políticas”, concluye Kirsch.

John Edwards, CIO.com

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