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Rol del CIO

Siete formas de reconstruir una organización de TI fallida

José Luis Becerra Pozas

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Es posible que su CIO predecesor tuviera algunas ideas sobre el liderazgo de TI, la mayoría de ellas poco realistas. Ahora la labor de usted consiste en limpiar ese desorden. A continuación le indicamos cómo hacer que la TI vuelva a encarrilarse.

Los sistemas fallan, las iniciativas se estancan, los presupuestos no funcionan, los socios comerciales se van y la moral y la productividad del departamento han tocado fondo. Como CIO entrante, su trabajo es transportar una organización de TI olvidada durante mucho tiempo hacia un lugar donde pueda respaldar operaciones y servicios esenciales, y avanzar en iniciativas de modernización demoradas, quizá, por años.

Hacer que una organización de TI fallida vuelva a encarrilarse es una tarea difícil, pero cuando se completa, crea un logro que un CIO puede señalar con orgullo a lo largo de su carrera. Aquí hay siete pasos que cualquier CIO entrante puede usar para deshacerse del desorden de un predecesor y guiar la reconstrucción de una organización de TI hasta su finalización exitosa.

1. Establezca el tono de inmediato con la mensajería adecuada

Cualquier CIO que haya sido contratado o ascendido con el objetivo de volver a poner en marcha las operaciones de TI de una empresa no tiene tiempo que perder. Si bien la táctica de “empezar desde cero” puede no ser práctica, el nuevo CIO debería al menos indicar al equipo de liderazgo de TI que esa opción sigue siendo posible.

“Reconocer que un nuevo líder está dispuesto a realizar cambios amplios preparará la estructura de administración de TI actual para la investigación profunda de sus departamentos que probablemente hará el CIO”, afirma Ola Chowning, socio de la firma de asesoría e investigación tecnológica ISG. La alteración del status quo también indica a toda la organización de TI que el cambio en la parte superior será más que superficial. “Podría permitir que los directivos de la organización se preparen para un posible ascenso a la cima, o incluso evitar su huida”, señala.

Sin embargo, Chowning aconseja andar con cuidado. El mensaje de que una reconstrucción amplia y completa es inevitable puede indicar inadvertidamente a los gerentes y al personal que la ruina es omnipresente y que queda poco por salvar.

“Haga que los mensajes se centren más en la estrategia, las tácticas, los procesos y las herramientas y menos en las personas para de esta forma minimizar una carrera loca hacia la puerta”, sugiere Chowning.

2. Obtenga el apoyo de los directores de departamento y del personal

La confianza es el componente más importante de cualquier relación comercial. “La organización de TI debe creer que el CIO está ahí para ser un líder de la organización tanto en los buenos como en los malos tiempos”, opina Rohana Meade, presidenta y directora ejecutiva de la consultora de TI Synergy Technical y ex CIO del proveedor de equipos de bolos QubicaAMF. Esto significa que el CIO debe estar dispuesto a dar crédito al equipo por los éxitos, pero también estar preparado para reconocer los fracasos.

Si bien es probable que un CIO no tenga las mismas habilidades técnicas profundas que los jefes de departamento y el personal, aún pueden “estar allí” cuando el equipo se encuentra con obstáculos en el desarrollo del proyecto o se le pide que trabaje muchas horas o los fines de semana. “Al final, como CIO, usted necesita a su personal más de lo que ellos lo necesitan a usted”, observa Meade. “Eso no significa que no esté a cargo, pero sí significa que debe demostrarles que respeta su puesto y sus capacidades técnicas”.

Meade aconseja reunirse con todo el equipo de TI lo antes posible, seguido de sesiones individuales. “Entreviste a cada miembro del personal para comprender cuáles son sus objetivos individuales, cómo se alinean con los objetivos de la organización y qué puede hacer como CIO para ayudarlos a avanzar en sus carreras”, dice. Meade cree que es el deber de un CIO preparar a los miembros del personal para su próximo rol, ya sea dentro de la organización o en otro lugar. “La gente respeta eso y querrá seguir trabajando contigo”, afirma.

3. Vuelva a conectarse con socios comerciales

No es inusual que un nuevo CIO herede relaciones andrajosas con socios comerciales actuales y pasados. Muchas de estas partes, que pueden haber sido desatendidas o decepcionadas por el CIO anterior, tendrán que estar convencidas de que los tiempos han cambiado para mejor.

Chowning recomienda establecer metas que sean significativas para la empresa, TI y las partes interesadas del negocio, quizás incluso involucrando a los socios principales en la planificación. “Reúnase con las partes interesadas clave de forma periódica”, dice. “Hable sobre su negocio y cómo TI puede o debe apoyarlos”. Chowning también sugiere involucrar a socios selectos en las sesiones de solución y toma de decisiones. “Sea abierto y humilde con respecto a los errores; sea ​​franco acerca de los comportamientos comerciales que impactan en el desempeño”, aconseja.

También es importante estar atento a los socios que pueden tener percepciones negativas sobre sus interacciones pasadas con los administradores y el personal de TI.

“Estas [percepciones erróneas] a menudo se derivan de problemas de relación pura en lugar de problemas de rendimiento”, añade Chowning.

Meade dice que le gusta tener reuniones informales regulares con los socios comerciales de su organización. “Esto puede ser algo tan informal como tomar un café”, señala. Ya sea que se reúnan en persona o virtualmente, solicite comentarios de los socios sobre todos los problemas de TI relevantes. “Sea directo y sincero, pues usted desea crear un plan estratégico de TI que respalde los objetivos comerciales”.

4. Analizar los contratos de proveedores existentes

Si se sabía que el CIO anterior era un mal negociador, el CIO entrante debería analizar cuidadosamente todos los acuerdos existentes en busca de términos desiguales o injustos. La mayoría de los contratos pueden renegociarse, especialmente si se trata de un cambio radical en el gasto, apunta Meade.

Si no es posible hacer un compromiso financiero más profundo de inmediato, Meade sugiere solicitar una renegociación, pero sólo si es posible darle al proveedor algo a cambio, como la voluntad de hablar como cliente de referencia o la participación en un programa de adopción temprana. “Por lo general, ir con ‘armas encendidas’ no te llevará muy lejos”, explica. Meade dice que ha tenido éxito en la renegociación de contratos al brindarles a los proveedores acceso adicional a los planes estratégicos de TI. “Si sienten que hay una obra de teatro a más largo plazo, generalmente estarán agradables”, señala.

5. Examinar y reiniciar iniciativas prometedoras.

Si bien un nuevo CIO puede estar ansioso por explorar las fronteras de TI emergentes, es peligroso reiniciar a ciegas iniciativas inactivas. “El nuevo CIO, que trabaja con otros ejecutivos, debe ser capaz de analizar la gama de proyectos para determinar la respuesta correcta para la organización”, dice Alan E. Brill, director ejecutivo senior del proveedor de soluciones de riesgo global Kroll.

Dependiendo de las circunstancias, el relanzamiento de un proyecto puede ser una parte efectiva de un reinicio general de la organización de TI. Pero tenga cuidado de no caer en la trampa de dar luz verde a una iniciativa que ahora puede no estar sincronizada con los objetivos empresariales actuales o que las innovaciones más recientes han suplantado efectivamente. Brill sugiere incorporar una evaluación de la iniciativa inactiva en un estudio general de nuevos proyectos prometedores. “A veces, un proyecto está en una lista de espera el tiempo suficiente para que se hayan desarrollado nuevas alternativas que cambiarían los recursos necesarios o [la capacidad] de integrarse con otras soluciones o proyectos”, explica.

6. Construir un fuerte apoyo de la alta dirección

Para cualquier posibilidad razonable de éxito a largo plazo, un nuevo CIO debe comenzar inmediatamente a construir un apoyo integral y entusiasta de los colegas de la gerencia.

“Los gerentes deben ser campeones que ayuden a impulsar la visión del CIO para el cambio y respalden las iniciativas de una manera que dé el ejemplo al resto de la organización”, afirma Sarah Doughty, directora de reclutamiento de la firma de reclutamiento de tecnología TalentLab. “Un CIO que no está recibiendo apoyo del equipo de administración debería considerar seriamente evaluar la razón subyacente de la falta de apoyo de inmediato, antes de que empeore”.

Si bien el apoyo a la administración es esencial, también es importante no dar la impresión de que el CIO es un mago capaz de revertir por sí solo años de fallas de TI. “Esa no es una expectativa realista, y la idea de que los ejecutivos por sí solos pueden impulsar el cambio de arriba hacia abajo no tiene lugar en un negocio saludable”, dice Doughty. El cambio positivo genuino es siempre un esfuerzo de equipo.

7. Empiece a planificar el futuro

La planificación debe comenzar el primer día, o incluso antes si el CIO entrante debe esperar a que ocurra una transición formal. “Cada acción que tome como CIO debe posicionar a la organización para avanzar”, señala Meade. “Es posible que desee reconstruir los cimientos de la organización, pero al hacerlo también debe planificar el futuro”.

Cuando la planificación se pone en espera para completarse en un momento posterior más conveniente, el CIO entrante corre el riesgo de sentirse cómodo con el status quo.

“Los CIO siempre deben tener en cuenta la planificación futura en las decisiones comerciales actuales, planificar pasos manejables hacia los objetivos futuros y ser conscientes de hacia dónde los llevará la hoja de ruta actual”, dice Doughty.

Otro peligro proviene de anunciar planes prematuramente antes de realizar una investigación suficiente. “Si existe una presión indebida desde arriba para anunciar planes futuros antes de que el nuevo CIO se sienta cómodo haciéndolo, es una indicación de que es posible que el CIO no esté recibiendo el nivel adecuado de independencia”, advierte Brill.

John Edwards, CIO.com

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