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Mejores prácticas

Siete habilidades de los líderes digitales exitosos

José Luis Becerra Pozas

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La transformación digital eficaz requiere un liderazgo sólido. A continuación le mostramos cómo dirigir el digital journey de su empresa mediante la aplicación de un cambio organizacional considerable.

Las transformaciones digitales exitosas no ocurren sin el esfuerzo de toda la organización, los cambios de mentalidad y procesos, y las tecnologías adecuadas. Tampoco suceden sin la orientación de CIO capacitados y líderes digitales.

Se les pide mucho más a los líderes de TI después de lo que podría decirse que ha sido la mayor disrupción comercial en la memoria reciente.

Los CIO tienen la tarea de implementar iniciativas digitales a menudo mientras reducen los costos, aseguran que se implementen medidas de ciberseguridad y cumplimiento, respaldan la innovación y mejoran las interacciones con los clientes, por nombrar algunas de las funciones a su cargo.

“Lo que escuchamos de las empresas y los CIO es que no sólo están haciendo lo que siempre han estado haciendo. Su conjunto de habilidades se está volviendo realmente amplio y muy orientado a los negocios “, dice Stephanie Woerner, científica del Centro Sloan de Investigación de Sistemas de Información (CISR) del MIT. “El trabajo ha cambiado drásticamente, así como las expectativas sobre cómo va a operar su empresa. Si va a ingresar con un conjunto de habilidades atenuado … no podrá hacer frente a estas nuevas demandas”.

Jason Pyle, director gerente de la firma de reclutamiento de TI Harvey Nash USA, afirma que TI ya no es como una empresa de servicios públicos que controla cada detalle técnico que utiliza la organización en general. “Hoy”, dice, “gran parte de lo que hace la TI podría describirse mejor como un ‘pozo de agua’; un lugar que atrae, une y alimenta a grupos de personas a menudo bastante dispares que están allí por elección, no por obligación. Para el CIO, la diferencia puede ser radical; el control se reemplaza por la influencia, la estructura por la fluidez, la certeza por la ambigüedad “.

A medida que cambia la necesidad de tecnología, también lo hacen las demandas y habilidades requeridas para un CIO, agrega Pyle. La Encuesta 2020 de CIO publicada por Harvey Nash / KPMG reveló que más CIO han “superado” su función de los que se han ido por su propia cuenta. “Es difícil ser un líder tecnológico”, señala Pyle.

A continuación se describen siete características de líderes digitales altamente efectivos: aquellos quienes no sólo han llevado a sus organizaciones en medio de la pandemia, sino que tienen las habilidades necesarias para prosperar en el futuro.

Adaptabilidad

Con un enfoque hacia implementar con más frecuencia e iterativamente al eliminar procesos manuales, ser capaz de adaptarse es una habilidad que John Elton, CIO de TIAA Bank, asevera que lo ayudó significativamente durante la pandemia.

“Mi mentalidad cambió para comenzar a observar los procesos internos con más detalle y trabajar con [las líneas de negocio], lo cual fue un cambio bastante grande”, afirma Elton. “No es que no hayamos hecho eso antes, pero… poder adaptarnos y cambiar el enfoque ha transformado las reglas del juego”.

John Elton, CIO, TIAA Bank
John Elton, director de Informática de TIAA Bank.

Las iniciativas digitales son “interminables”, agrega Elton. La adaptabilidad es especialmente importante ahora que “la idea de un proyecto digital ha quedado en el camino y se trata más de productos digitales”.

Una faceta de la adaptabilidad es cómo te comunicas. Elton dice que parte de ser un líder es adaptarse a la “perspectiva diferente de TI sobre la forma en que hacen el trabajo. Por lo tanto, la forma en que nos comunicamos con los equipos y los motivamos debe cambiar “.

Otra forma de adaptabilidad es poder hacer cambios tecnológicos y hacerlo sin interrumpir otras iniciativas y estrategias en curso, dice.

A nivel personal, Elton dice que ha estado trabajando para adaptarse de ser introvertido a extrovertido, especialmente durante la pandemia. “He tenido que concentrarme en eso tres veces más y ponerme frente a la cámara y estar comprometido, es una actividad mucho más deliberada”.

Capaz de navegar por la incertidumbre

Parte de ser adaptable significa poder hacer frente cuando las cosas no salen como se esperaba. Un CIO exitoso está feliz de comenzar en digital journeys donde el punto final no es 100% seguro, señala Pyle.

“Pueden vivir con el cambio y aceptan la ambigüedad”, dice. “Esto a menudo puede resultar incómodo con su mandato de gobernanza, pero los CIO exitosos tienen la capacidad de ser tanto Jekyll como Hyde, promoviendo la experimentación y la agilidad, [mientras] se aseguran de que haya un marco que gestione el riesgo”.

Experto en construir relaciones

La implementación de grandes programas nunca es fácil, dice Arthur Hu, vicepresidente senior y CIO global de Lenovo, donde TI acaba de terminar de implementar un sistema CRM global. A lo largo del camino, la construcción de relaciones ha resultado fundamental.

Arthur Hu, director de informática de Lenovo
LenovoArthur Hu, director de TI, Lenovo

Arthur Hu, director de informática de Lenovo.

“Mides tu éxito en la adopción y la aceptación en comparación con simplemente salir en vivo y empujar la pelota por encima de la línea”, dice. Al final del día, es fundamental comprender quiénes son las partes interesadas que se beneficiarán de una implementación, dice.

En el proyecto de CRM, “nos alejamos un poco de eso y tuvimos que reiniciar un poco para decir: ‘¿A quién estamos tratando de beneficiar y no sólo a nosotros como habilitadores tecnológicos?’. Cuando hicimos eso, pudimos construir mejor puentes para formar mejores hipótesis”.

La transformación, dice Hu, se trata fundamentalmente de relaciones. “En este caso, tuvimos que invertir más tiempo y necesitábamos más participación empresarial para conocer su perspectiva. Entonces, la construcción de relaciones es una buena habilidad muscular que debes usar”.

Parte de eso significa tener “conciencia contextual” y aprender a encontrarse con colegas de negocios donde están y hablar su idioma, afirma Hu. “La forma más rápida de hacer que la empresa se desconecte es llevarlos a la mesa y luego perderlos” si está tratando de que hablen el idioma de TI.

Hu dice que se apoyó en su experiencia en consultoría para enfocarse en mejorar la construcción de relaciones “y cambiar contextos y usar diferentes sombreros”.

David Behen, vice president and CIO, La-Z-Boy

David Behen, vicepresidente y CIO de La-Z-Boy.

Conectarse con el negocio también es una habilidad clave para David Behen, vicepresidente y CIO de La-Z-Boy, mientras su empresa experimenta su transformación digital.

“La capacidad de comprender las necesidades de los socios comerciales y colaborar con ellos en los procesos comerciales y las soluciones tecnológicas ha definido nuestro éxito”, dice Behen.

“Cualquiera puede adquirir esta habilidad manteniendo relaciones con sus socios comerciales. La creación de estructuras y procesos le permite construir y mantener esa relación, en lugar de simplemente unirse durante un proyecto. Está arraigado en la cultura, cultivado mediante la construcción de excelentes relaciones y siendo responsable ante sus clientes”.

Excelente comunicación

La supervisión de la transformación digital en Raytheon Intelligence and Space ha ayudado a Wallis Laughrey, vicepresidente de estrategia y director de transformación, a fortalecer sus habilidades de comunicación y colaboración. RI&S está en medio de un esfuerzo de varios años para rediseñar su negocio con nueva tecnología y modernizar los procesos comerciales para impulsar la velocidad, agilidad, conocimientos y eficiencia, explica Laughrey.

“Poder comunicar claramente nuestros objetivos y tácticas y explicar cómo cada empleado juega un papel en nuestra transformación digital… está ayudando a establecer una mentalidad y un lenguaje digitales sólidos para impulsar la comprensión, la colaboración y la propiedad”, añade.

Parte del viaje de la transformación digital consiste en adoptar nuevas formas de trabajar en equipo, dice Laughrey. La comunicación también juega un papel muy importante en eso, dice.

“Mi equipo de transformación digital multifuncional se reúne semanalmente para revisar los entregables, revisar datos y métricas y establecer los próximos pasos. Estos compromisos son cruciales porque permiten a todos actualizar al equipo en general sobre dónde están las cosas ”, dice.

Wallis Laughrey, vice president of strategy and chief transformation officer, Raytheon Intelligence
Wallis Laughrey, vicepresidente de estrategia y director de transformación de Raytheon Intelligence.

El valor de un CIO se deriva de la confianza y la asociación que tienen con la empresa, y eso requiere la capacidad de comunicarse y colaborar, concuerda Pyle.

“El rol de CIO es uno de los pocos que tiene una conexión genuina en toda la empresa”, dice. “Además, el CIO a menudo es visto como uno de los ejecutivos más confiables, que se siente cómodo siendo honesto y objetivo con sus puntos de vista”.

Una parte clave de la comunicación es la capacidad de negociar con socios internos y externos, asegura Woerner, de CISR. Los CIO también deben saber cómo motivar a otros.

“Los buenos CIO saben lo que lo digital puede hacer por sus empresas y los mejores sabrán cuál es el riesgo de no hacer algo y motivarán a su equipo ejecutivo y sus informes a transformarse realmente”, dice. “Realmente necesitan tener esta motivación; esta capacidad de traducir la visión en acción”.

Empatía

El banco digital Truist es el resultado de la fusión de los bancos BB&T y SunTrust y se lanzará a finales de este año. El CIO Scott Case ha pasado por muchas fusiones y, si bien la tecnología evoluciona rápidamente, señala que las habilidades centrales del éxito siempre se centran en cómo mejorar la experiencia del cliente.

“Los clientes siempre deben ser lo primero y eso nunca cambiará. Entonces, desde la perspectiva de las habilidades, la empatía, la capacidad de ponerse en el lugar de sus clientes, es una de las habilidades más importantes a desarrollar “, dice Case. “La empatía es fundamental para cerrar la brecha entre las necesidades cambiantes de los clientes, los nuevos problemas y los productos y servicios que crean las empresas”.

Scott Case, CIO, Truist Financial
Scott Case, director de informática de Truist Financial.

Las expectativas de la gente de los proveedores de servicios, incluidos los financieros, han cambiado drásticamente y se han intensificado por la pandemia, dice Case. “Por ejemplo, pasamos de tener que caminar a ubicaciones físicas a la satisfacción inmediata de las necesidades en un dispositivo móvil, cuando y donde sea que surja la necesidad”.

La forma en que la mayoría de las empresas abordan un cambio crea una desconexión entre la forma en que crean productos y servicios y lo que sus clientes esperan o realmente necesitan, sostiene. “Con empatía, no estamos tratando de buscar soluciones y encontrar problemas. Estamos tratando de encontrar y comprender los problemas de los clientes y luego co-crear soluciones personalizadas”.

Laughrey de Raytheon aclara que una de sus filosofías personales es “que cada persona puede ser un maestro para alguien”. También significa que “todo el mundo es cliente de alguien”, y adoptar ese punto de vista es un recordatorio de ser empático con las necesidades de los demás.

Capaz de cultivar una cultura de colaboración

Otra habilidad clave para los CIO es la capacidad de crear una cultura que empodere a los equipos, fomente la experimentación, incentive la colaboración y mida el desempeño de un equipo en función de los resultados comerciales, no de las métricas de TI, dice Pyle.

Laughrey está de acuerdo y dice que “la cultura es el núcleo de la transformación digital de RI&S y la comunicación juega un papel muy importante en el desarrollo de una cultura de equipo positiva y centrada en lo digital. Es un esfuerzo de arriba hacia abajo, de abajo hacia arriba y la colaboración multifuncional es clave”.

Añade que importante para él que todos, independientemente de su función laboral o en qué parte de la organización se encuentren, comprendan lo que estamos tratando de lograr “y se sientan capacitados para plantear problemas con anticipación y presentar ideas para lograr nuestros objetivos”.

RI&S se ha centrado en tres tácticas fundamentales para crear una cultura colaborativa: promover las ideas de mejora de la transformación digital impulsadas por los empleados y las historias de éxito; lanzar una intranet con metas, resultados y avances claramente delineados; y ayudar a los empleados a obtener acceso a la información y las capacidades para acortar los ciclos de aprendizaje y colaborar de manera más eficaz, externa Laughrey.

“Reducir nuestro enfoque de comunicación interna a estos tres elementos ha ayudado a romper los silos, fomentar una cultura de colaboración y establecer las bases para una visión y un lenguaje comunes que catalizan una mayor velocidad y sinergia en toda la empresa”, dice.

Narración convincente

Si bien los CIO son “fanáticos de la creación de tecnología que marque una diferencia medible en el resultado final”, saben que sólo pueden ganar influencia en la junta si pueden hablar el idioma de la junta, dice Pyle.

“La participación de mercado, el crecimiento, el riesgo, la entrada a nuevos mercados, la participación del cliente, la agilidad y la innovación están en la agenda de los directorios de todo el mundo”, dice. “Los CIO deben enmarcar todo lo que hacen en estos términos”.

Hu de Lenovo dice que admira y está “infinitamente fascinado” por las personas que pueden “tejer una narrativa convincente”. Esta es una habilidad muy importante porque prepara el escenario, energiza a la audiencia y entusiasma a las partes interesadas y los clientes.

“Siempre estoy trabajando en cómo puedo contar una historia más convincente sobre el viaje en el que estamos trabajando”, señala.

Con eso viene una retroalimentación que a veces es negativa, pero importante, agrega Hu.

“Los aspectos de la narración están infravalorados, pero la realidad es que un gran trabajo no siempre habla por sí mismo. Lo mejor es combinarlo con una gran narrativa que tenga un gran gancho”, concluye.

Esther Shein, CIO.com

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