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Transformación digital

Siete secretos de transformaciones digitales exitosas

José Luis Becerra Pozas

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Obtener lo digital correcto requiere más que la aceptación ejecutiva y el compromiso financiero. Requiere un enfoque matizado de la estrategia, la implementación y la colaboración.

Las organizaciones que continuaron a toda velocidad con sus iniciativas de transformación digital durante la pandemia de COVID-19 pueden reflexionar sobre lo que salió bien y lo que habrían hecho de manera diferente, con el beneficio de la retrospectiva.

Algo de lo que han obtenido no sorprende: una transformación digital exitosa requiere la aceptación ejecutiva, comunicación constante con las unidades de negocios y, por supuesto, compromiso financiero. Un informe recientemente publicado por Deloitte lo respalda, señalando que una narrativa directa y convincente de “estrella del norte” es fundamental para el éxito para el 38% de los ejecutivos encuestados. Un líder también necesita dedicar tiempo y energía para impulsar una transformación. Cuando un director de transformación contribuyó con un 15 % adicional de su tiempo, la probabilidad de éxito mejoró en aproximadamente un 16 %, según el estudio.

En términos de inversión financiera, la mitad de los encuestados indicaron que sus organizaciones invierten entre el 1 % y el 5 % de los ingresos anuales en programas de transformación.

Pero hay atributos menos conocidos y menos obvios de un programa digital exitoso. Los CIO y otros líderes de TI comparten siete secretos sobre cómo lograr una transformación digital correcta.

1. Hablan un idioma común

Si bien es fundamental que los líderes tecnológicos se comuniquen a lo largo de un proyecto digital, también es importante comunicarse de manera adecuada, afirma Rich Nanda, líder de ofertas de estrategia y análisis de Estados Unidos en Deloitte Consulting.

Rich Nanda, líder de ofertas de estrategia y análisis de EE. UU., Deloitte Consulting
Rich Nanda, líder de ofertas de estrategia y análisis de Estados Unidos de Deloitte Consulting.

“En muchas organizaciones, comúnmente vemos que los líderes de TI en estas discusiones se mueven demasiado rápido para discutir los requisitos técnicos”, agrega Nanda. “El desafío con este enfoque es que las empresas terminan en lo que llamamos la ‘trampa digital’. Lideran con una sola tecnología: IA, nube o actualmente el metaverso, [que] está en un ciclo de exageración”.

Al reducir el enfoque demasiado rápido, los líderes de TI pierden la oportunidad de garantizar que su programa digital esté alineado con su estrategia empresarial como estrella polar, dice Nanda. Corren el riesgo de una falta de comunicación y una estrategia comercial, tecnológica y operativa desalineada en todo el equipo de CXO.

Los líderes tecnológicos “deben tener un  lenguaje común  que defina claramente los imperativos digitales de su empresa, con medidas de valor relacionadas, que permita a la organización alinearse con la estrategia en todo el C-suite y comunicar el valor estratégico que esperan lograr de ella”, comenta Nanda.

A partir de ahí, pueden utilizar los últimos avances tecnológicos en IA o aceleradores de ecosistemas avanzados, como la nube de la industria, para ayudar a acelerar su capacidad de cambio al servicio de esa estrategia, dice. Esto elevará la confianza digital.

2. Usan tableros para monitorear el valor

Las empresas que hacen un uso efectivo de los tableros tienen más probabilidades de tener éxito en la transformación digital, según un nuevo informe del Centro de Investigación de Sistemas de Información del MIT .

Los tableros deben usarse para monitorear el valor de una iniciativa y cómo se crea el valor, medido por las capacidades organizacionales e individuales que respaldan la transformación digital, y rastreado a lo largo del tiempo, según el informe de investigación.

Los investigadores de CISR recomiendan ser persistentes en el uso del tablero dado que, como la mayoría de los cambios culturales, habrá resistencia a su introducción. También aconsejan comunicar el valor del tablero de manera consistente, ya que eso impulsará el uso efectivo del tablero, tanto para aumentar la adopción como para mejorar el desempeño de la empresa en las métricas clave del tablero, dice el resumen.

3. Invierten en sus equipos para estimular la innovación

Las transformaciones digitales suelen incluir la adopción de herramientas y servicios basados ​​en la nube y de terceros. Cuando eso sucede, los miembros de su equipo se convierten en administradores de servicios en lugar de creadores de los mismos, observa Evan Huston, director digital de Saatva, una empresa de descanso de lujo.

Para liberar recursos internos para la innovación, Saatva ha pasado de utilizar el control de calidad tradicional al control de calidad colaborativo en todo el mundo, lo que le da a la empresa un ejército de probadores, dice Huston. “Nuestro equipo interno de control de calidad ahora se enfoca al 100 % en las pruebas automatizadas y en la gestión de la cola de la operación colaborativa. Estos cambios sacuden las habilidades que necesita en su equipo, creando una brecha que su organización necesita llenar con la contratación o el reentrenamiento”.

Ser agresivo con la capacitación también ha sido particularmente efectivo para obtener más del talento de TI disponible, agrega. “Las personas con un coeficiente intelectual alto tienen la capacidad de aprender nuevas habilidades complejas si inviertes en ellas. Su organización puede evitar costos de rotación y preservar la memoria corporativa”.

Al invertir en sus empleados y liberarlos para que manejen tareas de mayor nivel, los líderes de TI pueden acelerar en gran medida lo que sus equipos son capaces de lograr.

4. Examinan minuciosamente a los proveedores y escriben RFP detallados

Hoy, VIA Metropolitan Transit en San Antonio, Texas, tiene un nuevo chatbot impulsado por IA que responde preguntas las 24 horas del día, los 7 días de la semana, y una aplicación móvil que los clientes pueden usar para comprar pases de autobús. Estos logros no se produjeron sin mucha angustia para el vicepresidente de tecnología e innovación de VIA, Steve Young.

Steve Young, vicepresidente de tecnología e innovación, VIA Metropolitan Transit
Steve Young, vicepresidente de tecnología e innovación de VIA Metropolitan Transit

En pocas palabras, VIA se asoció con el socio equivocado, dice Young. “El proveedor fue terrible: nos cambiaron de plataforma… y las cosas no funcionaron en el bot [original]”, recuerda.

Aunque Young “habló con algunas personas” antes de contratar al proveedor, reconoce que los funcionarios podrían haber investigado más a fondo y encontrado personas a las que la empresa no los remitió para obtener referencias.

Incluso si un proveedor ha tenido éxito con productos anteriores, la tecnología cambia con tanta frecuencia que es importante examinar no solo a la empresa sino también al producto específico, dice Young.

“La plataforma de chatbot era un producto nuevo para esta empresa en particular, por lo que, aunque escuchamos cosas buenas sobre la empresa, a veces examinas a la empresa pero no al producto”, especialmente cuando es nuevo en el mercado, dice Young. La empresa era un proveedor relativamente nuevo de la plataforma de chatbot.

“Existe el peligro de adoptar rápidamente”, dice. “Es una trampa”.

Huston de Saatva está de acuerdo y dice que ha aprendido a “elegir plataformas homónimas en lugar de soluciones de nicho, incluso si cuestan más. Los beneficios que a menudo se pasan por alto son la facilidad de las auditorías de TI, mejores SLA, seguridad y cumplimiento superiores, y personal de ingeniería más talentoso que probablemente mantenga la plataforma del mismo nombre”.

VIA también tuvo un problema de socio con el proveedor de pases móviles con el que trabajaba. “El desafío allí era más sobre la necesidad de un socio que pudiera moverse a la velocidad a la que queríamos movernos”, explica Young. VIA tenía muchos requisitos y pasó mucho tiempo esperando que el socio respondiera.

Cuando buscaron un nuevo socio tecnológico, una vez más, VIA quería encontrar un proveedor con estabilidad y un historial de desempeño comprobado. “Escribimos una solicitud de propuesta reducida” que describía lo que los funcionarios de VIA imaginaban en una plataforma de pago móvil. La RFP también estipuló que VIA quería un socio con una plataforma sólida con integraciones comprobadas con otros terceros.

Por mucho que Young quiera apoyar a las pequeñas y medianas empresas, dice que tiene que pensar en el riesgo para la empresa y sus clientes. Ha aprendido la importancia de “ser creativo al escribir una RFP para obtener una mejor respuesta de los postores”. Mientras que en el pasado, VIA rehuía escribir propuestas prolijas, los funcionarios tenían más suerte “contando una historia de lo que quiere en lugar de detallar en detalle lo que quiere ver porque es posible que no termine con una oferta tan buena como la que esperaba”, dice Young.

5. Colaboran por todos los medios posibles

Honeywell se encuentra en medio de una transformación digital agresiva en cada una de sus unidades de negocio y funciones. Sheila Jordan, directora de tecnología digital, encabeza esos esfuerzos y actualmente supervisa 42 programas de transformación activos en Honeywell. Jordan fue contratado 60 días antes de que comenzara el confinamiento e inmediatamente se le asignó la tarea de trasladar a decenas de miles de empleados a trabajar desde casa.

Sheila Jordan, directora de tecnología digital, Honeywell
Sheila Jordan, directora de tecnología digital de Honeywell.

Eso significaba que todos en la empresa tenían que aprender a usar tecnologías colaborativas como Zoom, incluso los líderes sénior que no las habían usado antes, dice. Ahora, esas tecnologías se han arraigado en la cultura de Honeywell.

Jordan dice que vio a los tomadores de decisiones usar herramientas colaborativas para demostraciones y presentaciones, y luego “aplicarlas sin darse cuenta para resolver otros problemas”. Eso condujo a nuevas formas de usar el video, como para reunirse con proveedores, y también condujo a la creación de un consejo asesor de clientes a medida que más y más personas se sintieron cómodas con la tecnología colaborativa.

Sin embargo, el video solo puede llegar hasta cierto punto, admite Jordan. “Cuando volvimos a la oficina, ha habido una demanda de estrechar la mano de la gente”, asevera, “y la gente se está reuniendo con gente por primera vez en dos años, lo cual es importante. Pero están reconsiderando si deberían subirse a un avión para una reunión de una hora cuando el video es tan efectivo”.

6. Reconocen que ágil es más que un marco

Charles River Laboratories, una organización de investigación de medicamentos en etapa inicial, no solo está creando nuevas tecnologías, sino también transformando la forma en que trabajan los empleados. Por ejemplo, TI está “inculcando una forma ágil de trabajar” en su cultura, afirma Mark Mintz, vicepresidente senior corporativo y CIO. “Nuestro objetivo es llevar la tecnología al mercado más rápidamente en piezas más iterativas y trabajar rápidamente para identificar y resolver problemas”, dice. El enfoque de TI es lanzar versiones beta, probarlas y aprender de ellas, luego mejorarlas y ofrecer más funciones y capacidades.

Mark Mintz, vicepresidente sénior corporativo y CIO, Charles River Laboratories
Mark Mintz, vicepresidente sénior corporativo y CIO de Charles River Laboratories.

Esto implica cambiar a las personas, la cultura y las tecnologías, dice. “Incluso las mejores tecnologías no se implementan solas. Necesita personas altamente capacitadas que estén continuamente aprendiendo y desarrollando nuevos procesos y comprendiendo nuevas tecnologías para aprovecharlas al máximo”.

Pero tener grandes personas solo te lleva hasta cierto punto. Si no son colaborativos o si no se les brinda un espacio seguro para experimentar y no se les permite usar sus habilidades, no obtendrá beneficios de las tecnologías, agrega Mintz.

Dada la naturaleza de su negocio, Charles River está implementando tecnologías de vanguardia como inteligencia artificial y aprendizaje automático. Pero TI también está implementando API y microservicios y está pensando y diseñando una arquitectura flexible. “Eso es fundamental porque nos permite movernos a escala”, comenta Mintz. La seguridad también es primordial, añade.

“Donde paso la mayor parte de mi tiempo es en el lado de la gente y la cultura: conseguir a esas personas y asegurarnos de que crezca nuestro talento y creemos la mejor cultura y ambiente”, dice. “Francamente, entonces es quitarse de en medio y eliminar los impedimentos y dejarlos hacer lo que se les da bien”.

En el proceso de aprendizaje ágil hace unos 10 años, Mintz asegura que se dio cuenta de que no es solo un marco y una metodología.

“Francamente, las personas que ven a Agile como un marco pierden el impacto”, dice. “Agile es identificar cuál es el problema correcto”. él dice. Luego, si lo divide en partes pequeñas, puede iterar rápidamente para que nunca se desvíe demasiado del camino correcto y, en un enfoque centrado en el cliente, está en contacto constante con el cliente.

“La función del líder es crear el espacio para que [el equipo] pueda probar y aprender, y eliminar los impedimentos que los ralentizan. No es el trabajo del líder decirles qué hacer”, señala.

7. Invierten en la experimentación en la nube

Cuando Arup comenzó su transformación digital, la empresa de ingeniería global hizo un gran esfuerzo para atraer a los 1,800 empleados de la región de las Américas para que todos se sintieran involucrados, recuerda John DiCamillo, CIO de la región de las Américas.

John DiCamillo, CIO de la región de las Américas, Arup
John DiCamillo, CIO de la región de las Américas de Arup.

La empresa con sede en el Reino Unido implementó una metodología de diseño que se enfoca en cuatro D: descubrir un problema, definir los desafíos, desarrollar las respuestas y entregar la solución, afirma DiCamillo.

El liderazgo sintió que debería haber un vehículo para que las personas busquen nuevas formas de hacer las cosas, y ahora, las personas pueden solicitar dinero para probar algo nuevo en la nube, ya sea una actividad de automatización o la creación de una herramienta, dice.

DiCamillo descubrió que las personas rehuían aprovisionar servicios en la nube porque tenían que descubrir cómo pagar el tiempo en Microsoft Azure o Amazon AWS. Así que decidió “proporcionar capital inicial para que la gente juegue y entienda cómo hacer computación de alto rendimiento en la nube y usar la tecnología para mejorar las ineficiencias”.

Los empleados pueden solicitar desde un par de miles de dólares hasta 25,000 dólares. La única salvedad es que los empleados tienen que producir un informe de valor al final que identifique el ROI, ya sea en ahorro de tiempo, nuevas eficiencias, nuevas habilidades que adquirieron o posible reutilización en otras áreas u otros proyectos, añade.

El capital inicial ha llevado a la creación de herramientas para reemplazar los esfuerzos manuales, externa DiCamillo. “A las empresas de ingeniería les encantan las hojas de cálculo de Excel, pero al final del día, esas fórmulas se pueden reemplazar por código”, dice. También ha dado lugar a nuevas formas de trabajar. Aprovechar la informática de alto rendimiento, por ejemplo, ha permitido la entrega de proyectos en horas en lugar de días.

A medida que las organizaciones continúan su viaje de transformación, los líderes dicen que han aprendido muchos otros secretos. Jordan de Honeywell lo resume diciendo “hazlo simple, predice, sé más inteligente, sé más relevante y sorprende y deleita”.

Young de VIA dice que ha aprendido que tienes que estar dispuesto a meter la pata. “Tienes que estar dispuesto a admitir que algo no funcionó, continuar y seguir adelante. Podríamos pensar que un cliente quería algo y no es así. Es tan fácil en TI establecer nuestros caminos”.

La transformación es un proceso constante porque el ritmo de cambio y crecimiento continúa acelerándose, dice. “Es una visión equivocada que el viaje termina. Siempre tenemos que estar atentos a las próximas cosas para hacer mejor para servir a los empleados y clientes. La pandemia fue el mayor motor de cambio de la historia… y no hay vuelta atrás”.

Esther Shein, CIO.com

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