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Cómo hacerlo

Siete secretos de una negociación exitosa con proveedores

José Luis Becerra Pozas

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Las habilidades de negociación se están convirtiendo rápidamente en un imperativo del CIO. A continuación, le mostramos cómo convertir una única compra inicial en una asociación de proveedores a largo plazo y de beneficio mutuo.

Nos guste o no, la negociación con proveedores es una habilidad que todo CIO debe perfeccionar para convertirse en un ejecutivo de negocios exitoso. Sin embargo, para muchos líderes de TI, llegar a un acuerdo que sea tanto favorable como mutuamente equitativo puede ser una tarea difícil.

Afortunadamente, los negociadores expertos han desarrollado una serie de tácticas, muchas de las cuales no están muy familiarizadas con los CIO, para sellar acuerdos en términos que cumplan con los objetivos operativos y financieros. Aquí hay siete de estos poderosos consejos.

1. Destaque el potencial a largo plazo

Cuando se comunique con un proveedor por primera vez, mencione cómo está buscando un socio dispuesto a establecer una relación importante y próspera en los próximos años.

“A los vendedores se les hace agua la boca ante la percepción de una gran oportunidad que puede pagar cada vez más cheques de comisiones durante años”, argumenta Howard Katzenberg, director ejecutivo del proveedor de servicios de gestión de gastos Glean. “Que sea de su interés ofrecer descuentos y otras adaptaciones ahora para asegurar su potencial alza en el futuro”.

Mirar hacia el futuro también le muestra al proveedor que sus intereses están alineados con los de ellos y que está negociando de buena fe, explica Katzenberg. “Cuando los vendedores escuchan sobre el crecimiento de la cuenta y los compromisos de varios años, están más dispuestos a ir al grano y buscar precios preferenciales para usted”, señala.

2. Cuidado con parecer desesperado

Negocie siempre como si tuviera una variedad de proveedores para elegir, incluso si no tiene otras opciones porque el proveedor es la única empresa que ofrece lo que su organización realmente necesita. “El proveedor no lo sabe”, advierte Austin Dowse, director ejecutivo de Aimvein, una tienda de comercio electrónico de equipos y dispositivos médicos.

Dowse señala que el mayor temor de un proveedor es perder ventas. Hacer que un representante de ventas crea que tiene una opción de proveedores influye en este miedo fundamental. “Tienes poder”, afirma.

3. Sea abierto y directo

Negocie duro, pero de forma justa. “Las relaciones antagónicas con los proveedores nunca funcionan y siempre queman puentes”, señala Andrew Plato, director ejecutivo del proveedor de servicios de seguridad de TI Zenaciti.

Si bien una pequeña mentira piadosa o dos no es necesariamente dañina, la mentira descarada casi siempre es destructiva. Debido a esto, Platón recomienda ser abierto, transparente y honesto al negociar un trato. “Nadie quiere ayudar a un líder que juega”, dice. Enfrentar a los proveedores entre sí, hacer trampas, mentir, fanfarronear, amenazas, RFP falsas y otras tácticas clandestinas tienen más probabilidades de ser contraproducentes que de tener éxito. “Nadie quiere trabajar con un proveedor que juega juegos tampoco”, agrega Platón.

Retener intencionalmente información crítica también es una táctica terrible. “Los proveedores y los clientes potenciales hacen esto todo el tiempo y nunca funciona”, asevera Platón. Por ejemplo: no tener los fondos necesarios para adquirir e implementar una tecnología y esperar que el proveedor brinde de alguna manera una solución. “Es injusto perder el tiempo de un vendedor si no está listo para comprar”, afirma Platón. Lo contrario también es cierto para los proveedores, señala. “No le diga a un cliente que puede cumplir con sus expectativas cuando no puede”.

Las negociaciones de TI no son muy diferentes de cualquier otro tipo de negociación comercial, observa Dmitry Bagrov, director gerente de la firma de desarrollo de software DataArt UK. “Todas las negociaciones se basan en principios básicos que son universales, y uno de los más básicos y olvidado con mayor frecuencia es que el contrato debe ser rentable para ambas partes”. Exprimir a un proveedor por una tarifa no rentable o cualquier otra consideración poco realista solo resultará en un socio insatisfecho que luego puede buscar aumentar su margen al proporcionar estimaciones infladas, recursos inferiores y otros tipos de recortes.

Bagrov advierte a los líderes de TI que no caigan en el viejo bromuro de Hollywood: “No es personal; son negocios.” Las empresas no negocian entre sí, la gente sí, dice. “No tienes que ser el mejor amigo de un vendedor, pero tratar a las personas que se sientan al otro lado de la mesa como seres humanos siempre es efectivo”. Negociar con un lenguaje simple y llano, en lugar de depender de una jerga legal confusa, también puede ayudar a un CIO a alcanzar sus objetivos, señala.

4. Preste atención al tiempo

La mayoría de los profesionales de TI se destacan por investigar el uso del software y asegurarse de que no están comprando en exceso en ningún acuerdo con el proveedor. “Sin embargo, la mayoría de las veces, vemos conversaciones de renovación de inicio de TI dentro de la ventana de 30 días de un contrato, lo que dificulta mantener el control y el apalancamiento en la negociación”, observa Jeff Swank, vicepresidente del equipo de clientes de Vendr, un proveedor de servicios de adquisición de SaaS.

Otro gran error es no comprender completamente el panorama competitivo o dejar una cantidad de tiempo inadecuada para evaluar múltiples opciones. “Cuando tienes opciones, tienes apalancamiento”, señala Swank.

La opcionalidad crea incertidumbre para el proveedor, lo que probablemente nivelará el campo de juego en una negociación, dice Swank. La mayoría de las categorías de SaaS, por ejemplo, están llenas de empresas emergentes y la paridad de características aumenta año tras año. “Si los cambios de precios para una renovación parecen atroces, 90 días le dan tiempo suficiente para hacer un cambio”, explica.

Por otro lado, si un CIO está negociando dentro de una ventana de 30 días, las probabilidades de poder cambiar de solución o prescindir de una herramienta son cercanas a cero. “Los compradores no tienen ninguna opción en este momento”, advierte Swank.

5. Investigación de trampas

Al conectarse con un nuevo proveedor, en particular uno sin un historial extenso, es importante verificar los datos clave sobre la empresa antes de firmar cualquier tipo de acuerdo. La investigación debe incluir “la situación financiera de la empresa, el seguro contratado y el conocimiento de los proveedores externos utilizados”, aconseja Reiko Feaver, socia y especialista en contratos de TI del bufete de abogados Culhane Meadows.

Feaver también sugiere encontrar respuestas a tres preguntas clave: ¿Es la empresa una empresa fantasma de una organización extraterritorial? ¿El seguro de la empresa está a cargo de una matriz y no directamente de la empresa (a menos que el seguro cubra claramente a la parte contratante)? ¿La empresa utiliza empleados reales o depende de contratistas y, de ser así, dónde se encuentran esos contratistas?

Si la investigación genera señales de alerta, es una buena idea pasar a otro proveedor.

6. Sea sincero y flexible

Evite parecer puramente transaccional, recomienda Katzenberg. “Insista siempre en que todo lo que necesite es fundamental para la empresa”. Este enfoque permite al CIO racionalizar la necesidad de buscar alternativas, ya que tiene el deber de encontrar la mejor solución al precio más atractivo. “La mayoría de los proveedores afirman ofrecer un valor tremendo, por lo que esta es su oportunidad de insistir realmente en que den lo mejor de sí mismos con las ofertas”, dice.

7. No saltes el arma

Antes de acercarse a un proveedor, un CIO debe aclarar los criterios de compra, incluidos el precio, la disponibilidad, el rendimiento, la compatibilidad y el soporte. “Me sorprende la cantidad de líderes que se adelantan a la compra de nuevas tecnologías o servicios sin antes establecer criterios para el proveedor y / o los productos”, dice Platón.

También es esencial negociar el precio del acuerdo final antes de comenzar un proyecto integrado de prueba, piloto o prueba de concepto. “Es común que las partes interesadas profundicen en un piloto sin negociar el precio”, dice Swank. En este momento, la organización ya tiene usuarios que utilizan la tecnología, y algunos se han convertido en evangelistas. “Cuando pones el trabajo por adelantado … pierdes mucha influencia en la discusión de precios”, señala.

John Edwards, CIO.com

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