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Administración

Tres formas de superar los problemas con la gente detrás del outsourcing de TI

José Luis Becerra

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¿Se pregunta por qué sus contratos de outsourcing de TI no logran ofrecer más que reducciones de costos estándar y métricas de nivel de servicio básicas? Pues la respuesta es por el talento.

Esa es la conclusión a la que llegó Phil Fersht, el CEO de HfS Research, a partir de los resultados de una encuesta de la firma de analistas realizada a 282 clientes y proveedores de servicios de tercerización. Sólo 32 por ciento de los clientes empresariales dijo que su actual talento de gobierno – aquellas personas que administran sus relaciones con el outsourcing – puede motivar la innovación, ser capaces de definir resultados de negocio y tener capacidades analíticas arriba del promedio. Pero sólo 23 por ciento estaban haciendo inversiones formales en capacitar y desarrollar a su personal a cargo de administrar el outsourcing en áreas que son estratégicas para su negocio.

“Muchos de estos compromisos están preparados para cumplir con los objetivos tácticos en las etapas iniciales, y los clientes conforman sus equipos principalmente con gente que tiene habilidades para la administración de la procuración y de los contratos, como la administración de la transición, y manejar las métricas del desempeño del nivel de servicio”, comenta Fersht. “No es hasta que un contrato llega a una fase operativa funcional – normalmente después de 18 a 24 meses – que algunos clientes se dan cuenta de que no cuentan con muchas de las habilidades para ir más allá de lo funcional”.

Los proveedores de outsourcing de TI manejan mejor su área de desarrollo de talento. Después de todo ese es su principal negocio. Pero poco menos de la mitad de los proveedores de servicio dijo que tenían programas de capacitación formales para desarrollar el conocimiento de la industria y las habilidades en analítica y en la administración de relaciones, según la encuesta. Y apenas 60 por ciento de los proveedores dijo que invierten en capacidades centrales como la administración de la transición y el mejoramiento continuo.

“Muchos de los proveedores sólo se han enfocado realmente en ayudar a sus clientes con el trabajo de operación táctica para asegurarse de que no se arruinen las operaciones”, señala Fersht.

Algunos proveedores de servicio se enfocan sólo en el balance general

Muchos proveedores se enfocan en sus balances generales pues lidian con márgenes cada vez más pequeños y con la fuerte competencia por nuevos contratos. “Muchos proveedores sólo se fijan más en mantener sus precios competitivos – y a menudo los clientes no están pensando más allá del contrato en el punto de venta – que el enfoque en la ejecución real y en investigar las habilidades más allá de las áreas operativas son sumamente escasas”, dice Fersht.

“Algo que estamos retomando de nuestra investigación es cuán ignorantes se han vuelto algunos líderes de los proveedores respecto a la calidad de sus servicios. Siempre y cuando no les afecte financieramente, suponen que el mundo es color de rosa”, señala Fersht.

Eso lleva a lo que el ejecutivo llama un contrato de TI “lo suficientemente bueno”: cumple con los objetivos de reducir los costos y con los niveles de desempeño estándar. Y “lo suficientemente bueno” es lo suficientemente bueno para algunos departamentos de TI, pero no para quienes están buscando algo más que sus contratos de servicios TI. “Para muchos está siendo un desafío importante tener acceso a mayores presupuestos de capacitación, traer más administración externa, etcétera”, añade.

HfS Research descubrió que 85 por ciento de los 400 contratos de outsourcing que analizaron estaban cumpliendo con las metas de costos y las métricas de entrega estándar, “que es un respaldo para el cliente y el proveedor para que logren los fundamentos básicos del outsourcing”, señala Fersht. “El punto crucial es cuando los clientes ambiciosos quieren ir más allá de lo ordinario”.

Para obtener nuevo valor del outsourcing, los clientes y proveedores deben trabajar conjuntamente para justificar los resultados, pero tal vez no tengan las habilidades indicadas para hacerlo. Y, resulta interesante, pueden culparse mutuamente. Las entrevistas de calidad con el proveedor y los ejecutivos del cliente demuestran que los clientes calificaron a su propio talento superior a talento de sus proveedores de servicio, asegura Fersht.

Mientras tanto, los proveedores calificaron a su talento como superior al talento de sus clientes en todas las áreas. Esa falta de apreciación que tienen los clientes del personal de sus proveedores y viceversa le sorprendió a Fersht, pero es un indicativo de la falta de colaboración y entendimiento entre ambas partes.

“A partir de nuestras entrevistas, fue claro que muchos ejecutivos de los clientes del outsourcing sienten que están sepultados por la minucias de administrar las operaciones y por las transiciones complicadas”, comenta Fersht. “El sudor y las lágrimas derramadas simplemente para hacer que el convenio de outsourcing funcione a menudo deja cicatrices permanentes en muchos ejecutivos. En su visión de túnel, sólo pueden ver lo negativo y olvidarse de lo positivo”.

Además, los clientes que se concentran en los costos del outsourcing probablemente no piensan que su proveedor está haciendo un mejor trabajo del que ellos harían. “Estos compromisos están estructurados para mantener las luces encendidas, opuesto a una agenda estratégica de largo plazo para obtener un valor para el negocio”, asevera Fersht.

“En consecuencia, los ejecutivos a menudo esperan sin razón que las soluciones que tienen a la reducción de costos en su centro ofrecerán mágicamente un valor estratégico exponencial para sus negocios”, explica Fersht. “La verdad es que su selección de proveedores de servicio los atrapa en un ciclo de inversión limitada en sus operaciones, lo que restringe las oportunidades futuras de crear valor para el negocio”.

Tres pasos para mejorar sus contratos de servicios de outsourcing de TI

De acuerdo con el ejecutivo, hay tres cosas que las compañías deben considerar para aprovechar mejor el talento de sus proveedores de servicio y fomentar más inversión en áreas clave.

1. Los clientes del outsourcing deben hacer de la evaluación del talento estratégico una prioridad en la selección del proveedor de servicios. “Las capacidades operativas ahora son estándares y ya no son diferenciadores reales cuando un comprador está eligiendo a un proveedor”, indica Fersht. Los compradores de outsourcing de TI que toman en serio ir más allá de la reducción de costos y de las capacidades básicas del servicio también deben considerar pagar un extra a aquellos proveedores que tengan el talento que necesitan.

2. La organización de TI debe repensar los roles que seguirán al interior. “Para ir más allá de la vieja perspectiva del talento enfocada excesivamente en las habilidades operativas, las compañías exitosas han buscado habilidades estratégicas al definir los modelos de competencia laboral de los individuos que manejan a los proveedores de servicios”, añade Fersht. Algunas capacidades más estratégicas incluyen a las habilidades analíticas, la influencia y entender la transformación de los procesos.

3. Los compradores de servicios de TI deben establecer objetivos compartidos que fomenten las habilidades internas y tercerizadas que se implementarán y que se revisarán con regularidad. “Es normal que una relación de outsourcing se estanque en algún momento. Muchas relaciones operan con una mentalidad de ‘Si no está roto, no lo arregles; si los SLAs son verdes, el servicio debe ser bueno”, añade Fersht. “Nuestras entrevistas con empresas exitosas demostraron que buscaban ajustes importantes de los procesos con tenacidad constante”.

– Stephanie Overby, CIO.

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