Connect with us

Cloud / Nube

Ya migró a la nube, ¿y ahora qué?

José Luis Becerra Pozas

Published

on

Si hay algo que se puede aprender del constante ritmo de las historias de migración a la nube, es que pasar a este modelo es una cosa y tener éxito es otra.

En un artículo de 2011 en The Atlantic , la editora senior, Rebecca Rosen, argumentaba que las nubes pueden ser la metáfora más útil de todos los tiempos, en parte porque cambian constantemente. Ese es ciertamente el caso de la computación en nube.

Y es esta propensión al cambio constante, la naturaleza misma de la nube, a la que los CIO luchan por adaptarse, lo que genera altas tasas de falla para las iniciativas de la nube. “La mayoría de los líderes en tecnología tienen dificultades para pensar en términos de una infraestructura que sea fluida y dinámica”, señala Kenneth Johnson, estratega de nube de Blue Sentry Cloud, una compañía que se especializa en iniciativas complejas de nube empresarial. “La forma tradicional de pensar en forma estática hace que sea realmente difícil alinear eficazmente la estrategia empresarial genérica con la estrategia particular de la nube. Eso es parte de lo que hace que las iniciativas cloud sean altamente complejas y por qué muchas de ellas fracasan. Migrar a la nube a tiempo y dentro del presupuesto es difícil en sí mismo. Innovar una vez allí es aún más difícil”.

Johnson no está solo en sus observaciones. La encuesta Impact of Cloud on ERP 2019 , elaborada por la Cloud Security Alliance encontró que el 90% de los CIO han experimentado esfuerzos fallidos o interrumpidos en la nube. Otro estudio de IHS Markit descubrió que el 74% de las empresas han intentado trasladar aplicaciones a la nube sólo para tener que trasladarlas de nuevo a las instalaciones.

La falla en la nube se produce con mayor frecuencia cuando los líderes de TI no aprecian hasta qué punto se requieren formas de pensar completamente diferentes en la nube. La migración de procesos, herramientas y habilidades humanas heredados a la nube es una receta para el fracaso. Este es el caso particular que sucede en seguridad, confiabilidad y gobernanza de costos. 

El pensamiento heredado no se aplica

Al pensar en la gobernanza de costos, por ejemplo, en un mundo de infraestructura local, los costos aumentan cuando compramos equipos, firmamos un contrato con un proveedor o contratamos personal. Estos elementos son relativamente fáciles de controlar porque requieren la aprobación de la gerencia y generalmente están sujetos a una supervisión rígida. En la nube, sin embargo, una empresa puede tener 500 máquinas virtuales en un minuto y 5,000 unos minutos más tarde cuando las funciones de autoescalado se activan para satisfacer la demanda. Abundan diferencias similares en la gestión de la seguridad y la fiabilidad de la carga de trabajo.

Los CIO con pensamiento heredado se enfrentan a duras concesiones entre el control y los beneficios de la nube. Estos beneficios pueden incluir agilidad, escalabilidad, menor costo e innovación y requieren una gran dependencia de la automatización en lugar de los procesos heredados manuales. Esto significa que las habilidades de un equipo existente pueden no ser las mismas que se necesitan en el nuevo orden de la nube. Cuando se escriben algunas líneas de código que reemplazan la conexión de unidades y el tendido de cables, los miembros del equipo a menudo se sienten amenazados. Esto puede significar que el éxito requiere no sólo una forma diferente de pensar, sino también un estilo diferente de liderazgo.

Liderando en la nube

Muchos líderes son conscientes de las diferencias descritas anteriormente, sin embargo, la tasa de fallas en la nube sigue siendo extremadamente alta. Sebastian Hamers, y su equipo en Human Insight, creen que pueden entender parte de la razón. Se especializan en comprender la dinámica de liderazgo de la transformación organizacional. Uno de los productos de su trabajo es un marco útil para explicar por qué incluso la migración a la nube ejecutada por expertos no siempre conduce a operaciones exitosas en la nube o a la innovación empresarial. Mediante una extensa investigación y evaluación, han observado y articulado dos perfiles muy diferentes de líderes tecnológicos: the Technology Marshal y the Technology Maverick.

El Tecnology Marshal

Éstos son reguladores altamente efectivos, capacitados para extraer valor de productos o servicios tangibles. Se destacan en la gestión de sistemas heredados. Les encanta aplicar sus conocimientos y experiencias pasadas para manejar de manera eficiente y decisiva los problemas actuales. Son pensadores sistemáticos, a quienes les gusta permitir el progreso sobresaliendo en la gestión de sistemas, siguiendo la ejecución precisa y manteniendo las cosas funcionando sin problemas. Estos “alguaciles” producen resultados que sirven para preservar, optimizando y salvaguardando lo que se actualizó en una etapa anterior del proceso de crecimiento. Las contribuciones óptimas de Marshal se encuentran en etapas posteriores de crecimiento, innovación y transformación.

El Technology Maverick

Por su parte, los Mavericks son creadores visionarios, expertos en concebir nuevas posibilidades, ya sea que alguien se lo pida o no. Se destacan en la navegación del punto A al punto B. Les encanta estar en modo de descubrimiento experimental con respecto a ideas, contenido, conceptos, enfoques, productos y servicios. Son pensadores objetivos y estructurados, a quienes les gusta permitir el progreso proporcionando buenos consejos, y cuyos conceptos e ideas pueden estimular a las personas a pensar más allá de sus límites naturales. Los Mavericks producen resultados que sirven para ser pioneros al explorar nuevas ideas, formas y medios. Las contribuciones óptimas de Maverick se encuentran en las primeras etapas de crecimiento, innovación y transformación.

Se puede pensar que estos dos arquetipos existen en extremos opuestos, probablemente más como uno y menos como el otro. Human Insight ha recopilado datos sobre más de 100,000 líderes y ha descubierto que hay significativamente más Marshals que Mavericks entre los CIO y CTO. Eso tiene sentido. “¿Quién mejor para poner a cargo de asegurarse de que sus datos estén seguros, que un alguacil?”. Sin embargo, Johnson señala que esas características del Maverick son más de lo que se necesita para soñar con lo que es posible en la nube.

Es esta necesidad de ambos tipos de pensamiento, los Marshals y los Mavericks, lo que Martha Heller señala en su libro The CIO Paradox: Battling the Contradictions of IT Leadership.

Pero si Hamers, de Human Insight, tiene razón, un CIO que sea tanto Marshal como Maverick es tan difícil de encontrar como lo es un unicornio; simplemente no existen en el mundo real. “Es probable que la balanza se haya inclinado demasiado en la dirección del líder tecnológico similar a Marshal”, dice Hamers. “Podríamos utilizar más diversidad cognitiva entre nuestros CIO y CTO”.

Scott Hutcheson, CIO.com

Advertisement
Advertisement

VIDEOS

Resources

Advertisement

Recientes

Advertisement